La ambición es necesaria pero no suficiente para que surja la energía necesaria que conduzca a las personas al éxito. Esa energía se llama compromiso y surge de manera única e individual. 

¿A qué tiene que estar atento el líder para asegurar un campo abonado para el compromiso de una persona?

Una de nuestras actividades en las organizaciones es modelar los comportamientos excelentes de las personas para después generar experiencias de aprendizaje, y que esas formas de funcionar las aprendan otras personas de la organización. La identidad de las personas se compone de partes como pequeños icebergs: paquetes completos de creencias, valores, identidad y transpersonal; y esas son las partes a modelar.

Desde el modelado de personas comprometidas, la energía del compromiso surge desde la parte más profunda del iceberg. Nos tenemos que preguntar las siguientes cuestiones:

●    El nivel transpersonal está relacionado con la ambición personal: ¿cuál es el propósito del individuo en el proyecto? ¿Cuál es su ambición? ¿Cómo están conectadas la ambición personal y la visión del grupo? ¿Qué le resuena al individuo de la visión del grupo?

●    El nivel de identidad está relacionado con el rol dentro del equipo: ¿cuál es el rol del individuo dentro del equipo? ¿Cuál es la contribución personal al proyecto? ¿Cómo están conectados el rol particular y la misión del equipo?

●    El nivel de valores está relacionado con lo que es importante y vital para esa persona en ese momento: ¿qué es lo que le mueve a participar en ese proyecto? ¿Qué cosas son importantes para el individuo? ¿Cómo se relaciona con las cosas importantes del proyecto?

●    El nivel de creencias está relacionado con qué ideas sobre el proyecto, los clientes, el equipo, sobre sí mismo y sobre sus capacidades tiene el individuo, y cómo se relacionan esas ideas con las que tiene el grupo.

●    El nivel de capacidades está relacionado con cuáles son las capacidades/habilidades fundamentales que aporta el individuo al grupo y con cómo se relacionan estas capacidades con las del resto de individuos del equipo.

A nivel de comportamientos, está relacionado con los aspectos clave del trabajo en equipo (comunicación, participación…), con cuál es el decálogo de actuación de los miembros del equipo. Esta parte es interesante realizarla entre todos los miembros del equipo a la vez.

Estas cuestiones proceden de nuestra experiencia en equipos de innovación en diferentes organizaciones.

En un equipo han de estar equilibradas la visión del equipo y la ambición personal, la misión del equipo y el rol individual. Ése es el punto de partida para que las personas puedan crecer y dar lo mejor dentro del equipo.

Del libro del académico estadounidense iniciador de la teoría de la sociobiología y el término «biodiversidad», me surgen los siguientes conceptos y reflexiones para llevar estas enseñanzas al ámbito organizacional:

• La existencia de la humanidad tiene un sentido, un propósito. Los individuos tienen un propósito en la tierra, aprender. El sentido implica intencionalidad, la intencionalidad creación, y la creación un creador. El ser humano tiene su sentido en aprender y crear

• Nuestra experiencia humana está totalmente limitada por nuestros sentidos, en cambio, parece que somos la especie dominante en este momento, ¿Cómo es posible?

• En el hombre antiguo, las relaciones sociales se primaban con tal de alentar la competitividad y la colaboración. Un proceso intenso de interacción que requería poder evaluar intenciones y exigía la capacidad de inventar y ensayar diferentes posibilidades de futuras interacciones.

• La selección natural existe en dos niveles, la selección natural, radicada en la competitividad y cooperación entre los miembros de un grupo, y la selección grupal, que emerge entre la competencia y cooperación entre grupos. La selección grupal puede darse como consecuencia de un conflicto violento o debido a más rivalidad en la búsqueda y recolección de recursos. Nos vemos empujados a crear grupos cuando se necesitan, grupos que se anidan, se solapan, o separa de formas diversas. Casi todos los grupos compiten con otros de alguna manera. Tendemos a considerar que nuestro grupo es el mejor y construimos identidades personales como integrantes del grupo. La existencia de rivalidad ha sido un sello distintivo entre todas sociedades humanas desde la prehistoria.

• Parece que el conflicto es la única manera a través de la cual pueda evolucionar la organización social y la inteligencia humana. Tarde o temprano daremos con la clave para convivir con este caos congénito y quizás nos deleitará observarlo como la principal fuente de nuestra creatividad.

• El conflicto interno de la conciencia provocado por los niveles opuestos de selección natural no es una irregularidad personal, es una característica biológica para entender la condición humana y necesaria para la supervivencia de la especie. Estas presiones generan una mezcla inestable de reacciones emocionales. La mente humana cambia de humor de forma continua y caleidoscópica. Todos los seres humanos somos nobles e innobles a la vez. La inestabilidad emocional es un atributo a conservar, es la esencia de la personalidad humana y la hueste de nuestra creatividad. Necesitamos entendernos si queremos aprender a ser resistentes a las catástrofes. Debemos aprender a manejar situaciones complejas, pero no nos hagamos ilusiones de domesticar la naturaleza humana.

• Las formas más complejas de organización social surgen de elevados niveles de cooperación. Las fomentan actos altruistas de algunos de los miembros del grupo.

Las formas más complejas de organización social surgen de elevados niveles de cooperación

• La mejor forma de ilustrar el origen de la condición humana es a través de la interacción social producto de la selección natural: las tendencias hereditarias a comunicarnos, reconocer, evaluar, cooperar, competir, establecer vínculos afectivos y a partir de todas ellas, el inmenso y cálido placer de pertenecer a un grupo particular. La inteligencia social mejorada gracias a la selección grupal, hizo del homo sapiens la primera especie totalmente dominante de la tierra.
  

• Todos los problemas del hombre derivan del mismo hecho: no sabemos lo que somos, y no nos ponemos de acuerdo en lo que queremos ser.

¿Qué se necesita para que las empresas colaboren para competir?

• Una visión, una intención estratégica y creadora más amplia impulsada e inspirada por los líderes. Saber lo que queremos ser y ponernos de acuerdo. Y compartir esa intención.

• Una estrategia organizativa fundamentada en el desarrollo de la colaboración de los equipos.

• Una intención más altruista, honesta y humilde por parte de los miembros del equipo a la hora de interaccionar y crear espacios de colaboración en equipo.

• Las organizaciones necesitan dos espacios de trabajo e interacción, uno centrado en la explotación de los recursos dirigida por las competencias de managers y otro de exploración de nuevas fuentes de valor impulsada por las competencias de líderes.

• Una arquitectura de equipos que a través de la interacción, en vez de competir entre ellos, aprendan a “colaborar para competir”. Necesitamos dejar de tener interacciones competitivas internas y aprender a generar espacios organizativos de colaboración competitiva.

• El conflicto es el detonante creador de la naturaleza humana. Necesitamos comprender cómo funciona el ser humano y aprender a manejar en la dirección adecuada la energía de los conflictos.

• Debemos de abandonar la idea utópica del buenismo y felicismo organizacional, poner el foco en atrevernos a abordar conflictos y centrar nuestra conciencia en cómo funciona el ser humano, generar conflictos creativos y relaciones más efectivas y sin tanto desgaste.

• Tenemos que aprender a vivir en el caos y el conflicto y generar espacios de rivalidad creativa.

La resistencia al cambio

Creo que todos los que lideramos equipos y hemos querido poner en marcha un cambio, hemos encontrado resistencia en las personas de nuestro equipo, en nuestros pares o incluso, en nuestro jefe.

Esta idea de resistencia al cambio siempre suele tener el mismo enfoque, algo pasa en las personas que nos rodean, que nos impide a nosotros impulsar y conseguir lo que queremos.

Se pueden tipificar las conductas de esas personas y definir estrategias para actuar. A nosotros, desde la comprensión de la experiencia en Niveles Lógicos que desarrolla Robert Dilts, nos resulta más útil pensar que “si alguien no hace algo, es porque algo le pasa”.

La estrategia de querer cambiar al otro tiene dos errores estratégicos en la forma de funcionar.

1. La primera es que las estrategia que nos suelen proponer, como siempre, es mirar hacia afuera y tratar de cambiar al otro. Esto no es evidente, no podemos hacer nada si la otra persona no quiere. Otra cosa es poner el foco en cambiar la relación y crear un espacio de solución. Eso si es posible. Cambiar mi forma de relacionarme con el otro para que la otra persona mueva y cambie su conducta.
   
   
2. El segundo error es tratar de poner el foco en el otro, en que el problema está fuera. Normalmente cuando actuamos así, marcamos al otro con nuestro dedo índice, y lo que os propongo es que es dedo acusador, lo vuelvas hacia ti y te preguntes, ¿qué tengo que ver yo con esto? 

El impacto de la falta de credibilidad a la hora de liderar cambios

Un proceso de cambio, normalmente implica obtener resultados nuevos (QUÉ) haciendo cosas nuevas (CÓMO). Si no no es cambio, será como mucho mejora. Por otro lado, no se si alguna vez os habéis encontrado en la situación de “vamos a hacer tal” y la respuesta del equipo es “Buf… IMPOSIBLE”.

Cualquier opinión, fantasía, experiencia anterior de personas que consideren más creíbles, van a influir más que la tuya. Eso genera que personas que influyen más en tu gente que tú (por ejemplo otros compañeros, sindicatos, etc), sean los que lideren la situación y sean los que den credibilidad a las estrategias.

Y si una de estas personas le dice a tu gente “eso es imposible”, ellos pensarán que es así. Y si les dice que eso es una amenaza para el empleo “ ellos van a creer que es así, aunque tu digas lo contrario”. Y nuestra respuesta es “resistencia al cambio”.

Y yo me pregunto, si fuera suficientemente creíble para mi gente y les propusiera un desafío, ¿me seguirían? Si fuera capaz de transmitir la suficiente confianza y les planteara un reto ¿lo aceptarían? ¿De que hablaríamos?, ¿de los “imposibles” o de cómo “hacerlo posible”? 

Por eso, como os decía, si alguien no hace algo es porque algo le pasa, y si yo no soy creíble… ¡¡será muy difícil que alguien me siga!!

Creo que todos hemos trabajado en algún equipo en el que cuando pretendemos abordar un nuevo desafío o cuando no estamos siendo capaces de conseguir el resultado deseado, aparece el comentario de “tenemos que trabajar con objetivos realistas” o “este objetivo no es realista”. 

Desde un punto de vista de la lógica neurológica, llamamos “realista” cuando “con mi forma de pensar y mis aprendizajes actuales, lo puedo hacer real”. Normalmente plantear un objetivo realista me suele llevar a pensar que esta persona o esta empresa no va a aprender. Normalmente tildamos de “realista” a un objetivo cuando sé el Qué y el Cómo. Y si sé el qué y el cómo, es que no voy a aprender, quizás mejorar, pero no cambiar. Y por supuesto, no siempre hay que cambiar…

Una de las estrategias internas inconscientes que nos puede estar bloqueando es que inconscientemente estemos confundiendo entre desafío y objetivo. Lo que está claro es que para ser competitivo es necesario cambiar, cada vez más deprisa, y además cambiar mucho.  

Cambiar es “saber hacia qué y no saber el cómo” y esto nos pone en la idea de que cambiar es identificar un desafío, una situación deseada. Lo que no sabemos normalmente es el “cómo”, algo que se debería ir consiguiendo mientras vamos consiguiendo objetivos. Los objetivos normalmente se deberían evidenciar con un resultado. Y al concepto de resultado normalmente se nos olvida una palabra, resultado sólo puede ser “resultado de”. 

Cambiar el foco del “porque no”, al “como si”

Esto requiere ser consciente de nuestras estrategias mentales inconscientes. Normalmente ponemos más atención y energía en demostrar el “porque no” que en plantear el “como si”. ¿Cuánto tiempo dedicamos a justificar lo que no ocurre? ¿Cuánto tiempo deberíamos dedicar a poner el foco en “cómo lo hacemos posible”?

Poner el foco en justificar lleva muchas veces a que las personas se sientan atacadas y culpables. Quizás no seamos conscientes de que si no hemos conseguido el resultado es porque “aún no hemos aprendido cómo”. Solemos confundir de manera inconsciente el qué y el cómo, la llamada “trampa de lo imposible”.

Aprender a pensar Estratégicamente

Ante un resultado no conseguido, muchas veces nos duele más lo que puedan pensar o decir de nosotros que el propio hecho de no cumplirlo. 

En mi experiencia, muchas veces a los líderes nos falta “que nos duela”, pero que nos duela lo que pasa, ese resultado que no llega. Y lo interesante es cómo usamos esa energía del dolor, la usamos para golpear a otros y culparlos o para poner el foco en aprender y “crear una nueva solución”. 

En MAX Estrem dedicamos buena parte de nuestra estrategia de intervención con clientes a hacer consciente y evolucionar las “estrategias de pensamiento inconsciente”. Uno de nuestros objetivos es que nuestros clientes aprendan a pensar estratégicamente.

En función de donde pones el foco, tú percibes, piensas, sientes y decides. Tú eres el constructor de tu motivación.

Parece que nadie está dispuesto a esperar; clientes, competidores, proveedores, tecnología… nuestros equipos… todo va muy rápido. Si en el año 2500 A.C. la información viajaba a la velocidad del caballo, en el año 1850, en la época de Napoleón no había mejorado sustancialmente. En los últimos 100 años, la vida ha pasado a ser “en directo”. Hoy podemos vivir la vida de cualquier parte del mundo “en directo”, al instante, y esto tiene un impacto en nuestra vida. Y a esta velocidad, ¡nadie está dispuesto a esperar!

Los nuevos desafíos están aquí y ahora

Cuando hablamos de retos, de desafíos, muchas veces los tratamos como si “estuvieran por llegar”, pero la realidad es muy tozuda.
Ante las nuevas situaciones, la vida podemos abordarla básicamente desde una posición de “negación”, aplicando nuestras estrategias de huida, para no ver y no ser conscientes de lo que está pasando a nuestro alrededor. Otra de las estrategias es la de “resistirnos” a lo que está pasando echando las culpas a lo que pasa a nuestro alrededor o cuando nos bloqueamos en los círculos de preocupación (S. Covey).

La percepción del cambio en nuestra gente

Los líderes de las organizaciones percibimos que tenemos que cambiar, algunas veces sabemos que algo hay que hacer y otras muchas no sabemos cómo hacerlo.

En MAX Estrem nos hemos especializado en cómo acompañar a los comités de dirección en el despliegue de su visión. Y estamos seguros de que a muchos os pasa lo mismo, no siempre todos miembros de un equipo comparten la misma visión.

Si sabemos dónde ir y sabemos cómo, probablemente no sea ni un cambio ni estemos aprendiendo, ya que si sabemos cómo, no es aprender. Si sabemos qué y cómo, probablemente será un cambio de magnitud menor.

Otro elemento interesante es cómo funciona nuestra forma de abordar las situaciones nuevas. Cuando en los equipos se plantea alguna nueva opción, idea, propuesta, muchas veces aparece el “buffff… ¡imposible!”. ¿Os suena? Nosotros le llamamos “la trampa de lo imposible”, ya que inconscientemente bloqueamos el qué porque no sabemos cómo. Y eso nos impide avanzar y crear.

Para MAX Estrem, este es el mayor problema, cualquier cosa que plantee un líder en estas condiciones, va a ser cuestionado y percibido con desconfianza. Esto me lleva a otras reflexiones de lo que está pasando ahora.

• ¿Quién está liderando hoy a mis empleados?
• ¿Quién tiene más credibilidad hoy para mi plantilla?
• ¿Cuándo un empleado tiene problemas, a quien se encomienda hoy?
• ¿Qué canales de comunicación directa tienen los directivos? ¿estamos el tiempo suficiente con nuestra gente? ¿estoy más cómodo en mi despacho, en la planta (o en la red, o en la tienda…)?
• Cuando hablo de mis empleados, ¿hablo de la plantilla o de mi plantilla?
• ¿Cuál es el estilo de liderazgo de mi equipo de líderes?
• ¿Todos los líderes se sienten líderes?

Y con este panorama bastante desalentador, si es necesario cambiar para ser sostenibles en el futuro, si los cambios están aquí y se hace necesario cambiar, si la gran mayoría piensa que debemos de cambiar y que los cambios hasta ahora no son suficientes… ¿quién va a liderar el cambio?

Ganar en un mundo VUCA no se trata sólo del hardware. También se trata de contar con un nuevo software:

El concepto de liderazgo se amplía a más personas de la organización. Ser líder en valores es más que simplemente poner tus valores en una hoja de papel. Se trata de vivir y respirar esos valores todos los días. Como líder empresarial, se trata de tener un verdadero norte, un propósito y unos valores: una brújula interna que no es negociable. También se trata de tener claro qué es aquello que no es negociable y, lo más importante, se trata de apegarse a ellos en los buenos tiempos y en la adversidad.

Condiciones de éxito en un entorno VUCA

Los líderes, desde el CEO hasta cualquier otro gerente interno, por lo tanto, tienen un papel importante que desempeñar para garantizar que sus organizaciones respondan a los requisitos del entorno empresarial de VUCA.

1. Liderazgo para el cambio

La capacidad del líder de poner el foco en el propósito. Hacer que toda la actividad empresarial y todas las relaciones con el ecosistema gire alrededor del propósito. Para incluir también clave de rendimiento no financiero que sirven a la sociedad en su conjunto (asociado al propósito), además de actuar con integridad, responsabilidad y confianza (1). Se necesita más para liderar que para dirigir.

2. Agilidad en el liderazgo

La capacidad del líder para tomar decisiones dentro de un entorno empresarial turbulento, donde la información es limitada y existe la necesidad de interpretar continuamente las condiciones cambiantes, aplicar soluciones innovadoras e incluso recuperarse de las fallas rápidamente.

Esto también incluye otras habilidades “soft” que se necesitan en un entorno altamente cambiante, como el manejo de la ansiedad, la inteligencia emocional y el pensamiento crítico. Este factor crítico de éxito fue discutido por muchos y bajo diferentes términos, como adaptabilidad, capacidad de adaptación, inteligencia contextual, liderazgo en la nube y resistencia del líder (2).

3. Mayor enfoque en el liderazgo colectivo que en el individual

El desarrollo del liderazgo ha llegado a un punto de ser demasiado individual y enfocado individualmente. Se está produciendo una transición desde el viejo paradigma en el que el liderazgo residía en una persona o rol, a uno nuevo en el que el liderazgo es un proceso colectivo que se extiende a través de las redes de personas. La pregunta cambiará de «¿quiénes son los líderes?»… a «¿qué condiciones necesitamos para que el liderazgo florezca en la red?»

4. Un enfoque mucho mayor en la innovación en los métodos de desarrollo de liderazgo

No existen modelos o programas simples y existentes que sean suficientes para desarrollar los niveles de liderazgo colectivo necesarios para enfrentar un futuro cada vez más complejo. En su lugar, se necesitará una era de innovación rápida en la que las organizaciones experimenten con nuevos enfoques, que combinen ideas diversas de nuevas formas y las compartan con otras. La tecnología y la web proporcionarán la infraestructura e impulsarán el cambio. Las organizaciones que abrazan los cambios tendrán mejores resultados que las que se resisten.

En el siguiente enlace, podéis descargar un .PDF con los factores hardware y software reunidos para mayor comodidad.

Fuentes:

1. Hardjono et al., 2001; Coates, 2009; Manwani, 2013
   
2. Mayo y Nohria, 2005; Coates, 2009; Horney et al., 2010; Dervitsiotis, 2012; Richardson, 2012; Bouée, 2013; Kutz y Bamford-wade, 2013; Murthy, 2014a, b; Murthy y Murthy, 2014; Abidi y Joshi, 2015; Hall et al., 2015; Rodríguez y Rodríguez, 2015; Welbourn , 2015; Bushe y Marshak, 2016; Cook, 2016). De manera similar, el concepto también fue abordado por Ramsay y Watson, 2001; Kail, 2010a, b, c, 2011; y Johansen y Euchner, 2013.

Como dice mi bien amigo Gorka Diez de Bridgestone, el liderazgo requiere de la apertura para cambiar desde uno mismo, a nivel individual. El liderazgo VUCA requiere de la competencia para comprender e identificar el entorno en el que están trabajando en un momento dado, y cambiar su estrategia y su proceso de pensamiento para que sus decisiones sean las adecuadas al entorno. También preparan a las personas claves y a la organización para comprender los diferentes entornos y las condiciones para la transición entre ellos. Muchos líderes solo dominan uno o dos dominios, convirtiéndose en managers de la micro gestión. Y muy pocos preparan a sus organizaciones para aprender a tomar decisiones en los diversos entornos.

Qué ocurre cuando equivocamos las estrategias de pensamiento y de toma de decisiones para los diferentes entornos:

• El éxito genera una complacencia en el pensamiento y una habitual forma de pensar que suele quedarse en la negación y falta de visión ante amenazas emergentes.
• También puede ocurrir que los líderes corran el riesgo que en un entorno complicado lo quiera gestionar como entorno simple y simplifica demasiado la información. En este caso, el riesgo es el tener información incompleta.
• Otra de las circunstancias de confusión de entorno simple con el resto, es cuando fruto de un pensamiento condicionado, las personas actúan cegadas y por sus formas de pensar, impidiendo una nueva perspectiva para abordar los entornos más complejos.
• En habitual que para los managers (que deberían ser líderes) que los entornos simples se convierta en la zona conocida, lo que todos conocemos como de confort, siendo habitual que los managers se queden “apantallados”, centrados en sus tablas Excel y enfocados a la microgestión en vez de mantenerse conectados con lo que está sucediendo para detectar un cambio de contexto.
• Al manager experto le suele resultar muy complicado ser líder y poner el foco en el resultado, ya que su pensamiento entrenado y experto le suele llevar a desestimar oportunidades que no considera. Trabajar en entornos desconocidos puede ayudar a los líderes y expertos a abordar la toma de decisiones de manera más creativa. Cuando el manager/experto no se da cuenta de que el entorno ha cambiado, se puede quedar atascado en soluciones “expertas” del pasado.
• Los líderes se enfrentan a varios desafíos en el entorno complejo. La principal preocupación es la tentación de recurrir a los estilos tradicionales de administración de ordeno, mando y control, para exigir planes similares que garanticen mismos o mejores resultados. Los manager que no reconocen que un dominio complejo requiere un modo de gestión más experimental pueden volverse impacientes cuando no parecen estar logrando los resultados que buscaban. También pueden tener dificultades para tolerar el fracaso, que es un aspecto esencial de la comprensión experimental. Si intentan controlar en exceso a la organización, evitarán la oportunidad de que surjan nuevas vías de solución, nuevas oportunidades, nuevas formas de pensar útiles para la solución.
• Los líderes que quieran aplicar los principios de la ciencia de la complejidad a sus organizaciones deberán pensar y actuar de manera diferente a como lo hicieron en el pasado. Esto puede no ser fácil, pero es esencial en contextos complejos.

A veces, la manera de abordar la situación es separarla en partes constituyentes y asignarlos a cada entorno. Los líderes pueden tomar decisiones e intervenir de manera adecuada en cada entorno.

Un enfoque correcto en la crisis del COVID-19

1. Los líderes al principio han tenido que tomar medidas inmediatas a través de los medios de comunicación que disponían para detener la ola de miedo y preocupación inicial de su equipo y de los miles de empleados manteniendo informada a la plantilla y sus familias. En ese primer momento han tenido que asegurar los compromisos mínimos con clientes, preparar un ERTE con el Comité de Empresa, hablar con bancos, etc para estabilizar el primer golpe y mantener los departamentos básicos para el funcionamiento mínimo de la empresa (entrono de caos).
2. En abril tienen que preparar las nuevas rutinas para asegurar que sus empleados, clientes, etc no se contagien y paren la actividad. También es importante hablar con los clientes para comprender la rampa de incorporación, , y crear los planes para preparar que la vuelta sea de manera rutinaria y de acuerdo con el procedimiento establecido (simple).
3. Para resolver el nuevo entorno laboral para dar respuesta económicamente adecuada a la nueva demanda, para desarrollar nuevas formas de trabajar y de relacionarse de las personas que tele-trabajan, para utilizar las tecnologías adecuadas para la nueva situación, tienen que llamar a expertos (entorno complicado).
4. Y para anticipar y comprender las nuevas expectativas y formas de comprar de sus clientes, la respuesta y nuevas expectativas de su gente, las consecuencias económico y financieras resultantes de la situación, hay experimentar nuevas vías de solución y que crear equipos de cambio e innovación(entorno complejo). Esa última situación resulta la más desafiante.

En general los líderes no están preparados para los entornos complejos, y las universidades y las escuelas de negocios donde forman a los líderes, realmente no forman líderes, forman managers expertos para operar en entornos ordenados (simples y complicados), pero la mayoría de los líderes generalmente deben confiar en sus capacidades naturales cuando operan en entorno VUCA (complejos y caóticos). Ante una mayor complejidad hoy, sin embargo, la intuición, el intelecto y el carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a través de aguas menos familiares.

¿Y cómo tomar decisiones en diferentes entornos empresariales? Lo veremos en la próxima píldora con nuestra «Guía para líderes»