Quería compartir con vosotros algunas claves para tener una Noche de Paz. Que tengáis una magnífica noche!! Y una enorme Navidad!! Besos y abrazos para todos!
– No te resistas ni te resignes, es más útil aceptar a tu cuñad@, suegro@ etc, son parte de tu sistema. Van en el pack de la pareja. – Aunque parezca mentira, aceptarlos no quiere decir estar de acuerdo con ellos. – Importante! No confundir opiniones con afirmaciones. Considera sus opiniones y puntos de vista como lo que son, no son verdades ni afirmaciones. – Antes de sentarte a cenar, considera los prejuicios y etiquetas que tienes sobre ellos. Estas etiquetas distorsionan cualquier tipo de opinión reforzando la etiqueta. – Ante sus quejas o salidas de tono, entra a la interacción con curiosidad. Por ejemplo pregúntate.. “que interesante.. que estará pasando ahí dentro.. en su cabeza”.. – No trates de entenderlos, hay veces que no me entiendo ni yo, como para entender a la otra persona! – Ante un debate, no trates de con-vencer, deja de ser un debate y además eso no depende de ti. – Ante una situación de queja.. no trates de ayudarlos ni de darles la solución! Solo escúchalos con curiosidad. – No te identifiques con tus ideas ni tus emociones, eres mucho más que eso. – Una idea, opinión, o punto de vista no tiene ningún poder de hacer daño, a no ser que tú se lo des. – Somos libres y responsables. Las personas somos libres de pensar, decir y hacer lo que queramos. Y somos responsables del impacto que genera en nuestras vidas y en la de los demás. Y también de pagar el precio que genere todo eso.
Y recuerda, todo esto te lo puedes pasar por el forro, no hay nada más excitante que vencerlos con nuestras ideas, opiniones y/o razones!! Jaja Que les den!
Julián Trullén
(Cambiólogo®) y Ana Grilló (Responsable de Investigación y Estudios de mercado
en Estrem)
Las organizaciones cambian, cada día y en todo momento. Así lo expone Warner Burke, en su libro Organization Change: Theory and Practice(2018). El hecho es que los cambios actuales y futuros en el entorno de las organizaciones ocurren tan rápido que es necesario que los directivos y ejecutivos constantemente vigilen y se esfuercen por comprender la naturaleza de esos cambios, en sus mercados y en el entorno global. Las organizaciones están siempre ocupadas poniéndose al día, y no cabe duda de que todavía lo estarán más en el futuro.
Como expertos en el desarrollo de Líderes para el Cambio y en la construcción de Equipos Altamente Colaborativos y ágiles, el paradigma de gestionar o liderar el cambio no es baladí. Hasta ahora, los aportes y conceptos asociados al cambio tienen que ver con gestionar el cambio, sin embargo en ESTREM afirmamos, tras nuestra experiencia y nuestras investigaciones, que al hablar del cambio hay que evolucionar hacia el concepto de Liderar el Cambio.
¿Gestionar o liderar el cambio?
Para Kotter, liderazgo y gestión, si bien se tienden a confundir, son realmente dos conceptos distintos; eso explica que en ocasiones cuando se les pide a los directivos que lideren “lo que hacen algunas veces es dirigir más intensamente”. Sin embargo, afirma que esto no implica que el liderazgo sea “lo bueno” y la gestión sea “lo malo”. Para Kotter los dos son distintos, complementarios y con propósitos diferentes. Así, el objetivo principal del liderazgo es centrarse en resultados y como cambiarlos,especialmente en los más cualitativos que cuantitativos. En cambio, el propósito de la gestión es que funcione la estructura de la organización, aún a expensas del bienestar de los empleados.
¿Se puede ser mánager y líder a la vez?
Kotter en su publicación Leading Change (2006) afirma que casi todo el mundo piensa erróneamente que puede“manejar el cambio” dentro de la organización, siendo que “liderar el cambio”resulta algo más complejo y difícil. Afirma que “un proceso de cambio dirigido por mánagers fracasará” y que los cambios significativos y perdurables: la transformación, normalmente sólo se consigue cuando los mánagers son líderes.
Nosotros basamos nuestro planteamiento en que el cambio, más allá de gestionarse, se lidera. Desde los años 80 se encuentran referencias de autores que analizan cómo el componente liderazgo sobrepasa a la gestión en momentos de cambio. Así, diversos autores afirman que el liderazgo del cambio es probablemente una de las palancas críticas para lograr una transformación organizacional. Se requieren prácticas de liderazgo efectivas para introducir con éxito cambios que inspiren, motiven y capaciten a los afectados.
No obstante, no hay que olvidarse de la gestión, cuya misión es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual operando. Los mánagers, administradores, gerentes, directivos, son conceptos relacionados con la organización, planificación, presupuestación y control, así como con la solución de problemas operativos. Todas ellas son habilidades útiles y valiosas, afirma Kotter, en el contexto de mantener la marcha ‘suave’al negocio. Sin embargo, construir (o transformar) un negocio desde sus bases requiere un conjunto de habilidades diferentes. Según este razonamiento, el concepto mánager sería apropiado en un contexto de Explotación y el de líder en el de Exploración y Transformación.
En nuestro modelo fruto de la experiencia y la investigación, las personas en los equipos interactúan en dos niveles, procesos y relación emocional. La relación emocional es directamente proporcional a los riesgos y desafíos que aborda un equipo. Para ello, hemos planteado que los cambios en las empresas se generan en tres ámbitos. El ámbito habitual de trabajo, sus procesos, su cultura, en este ámbito el equipo debe de ser el encargado en conseguir el máximo de Explotación de los procesos y recursos con los que cuenta la empresa contando para ello herramientas del ámbito de la mejora continua.
Pero hay momentos en los que las empresas a través de la mejora continua no aseguran su capacidad de competir, con lo que necesita dar “saltos de valor”, necesitan innovar. Lo que ocurre es que esas innovaciones en los ámbitos de mejora suelen considerarse como una amenaza, y además, entre los criterios del ámbito de explotación suelen tener un peso importante el criterio de viabilidad. La incertidumbre y el riesgo de la innovación debe de gestionarse en otro ámbito cultural con nuevas formas de pensar, valores y nuevos criterios de decisión. Es el ámbito de la Exploración, y en este ámbito las empresas necesitan equipos con una relación emocional más sólida,con más apoyo entre sus miembros y con un mayor nivel de compromiso.
Y también hay momentos en los que las empresas para ser sostenibles a medio plazo no les vale ni la mejora ni la innovación, necesitan cambiar estructuras, cultura, procesos, tecnología… necesitan un espacio de Transformación, y ese eso hace que el reto para los equipos sea más poderoso y que por ello necesiten una ARQUITECTURA DE EQUIPOS capaz de ponerlo en marcha de forma eficaz y sostenible. En línea con las aportaciones de Ascary et al. (2015) en su publicación “El comportamiento humano en las organizaciones”, consideramos que el cambio puede entenderse como la adaptación al contexto o el esfuerzo por mejorar, y la transformación como un proceso profundo que implica variaciones sustanciales en la esencia de quienes lo llevan a cabo.
Esta idea de que el éxito a largo plazo de una organización depende de su habilidad para explotar sus capacidades actuales mientras simultáneamente explora nuevas competencias tiene un amplio apoyo académico. Así, desde las aportaciones de Duncan (1976) en su publicación“The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation”,diversos autores definen como organización ‘ambidiestra’ a aquella capaz de explotar las competencias existentes y explorar simultáneamente nuevas oportunidades.
¿Y quién va a liderar el cambio?
Bass, uno de los creadores del concepto “liderazgo transformacional” afirmó que «los mejores líderes son tanto transformacionales(líderes) como transaccionales (mánagers)«. Parece por tanto que los mánagers deben ser simultáneamente líderes para poder afrontar los desafíos que les presenta el entorno cambiante, explotando a la vez los recursos existentes posibilitando unos espacios de innovación y, cuando la situación lo requiere, de transformación. Tal y como propusieron autores como (Harrison, 2011; Rachele2012, Schalk 2011), los cambios a largo plazo representan un gran desafío para las organizaciones y requieren de un liderazgo fuerte que active la involucración de los trabajadores en el proceso de cambio.
Nosotros creemos firmemente que “En el futuro próximo no nos van a valorar sólo (a los líderes) por lo que sabemos,sino por lo que somos capaces de crear e impulsar”
Y ello requiere de líderes capaces de inspirar a sus equipos y a sus organizaciones hacia nuevas formas de pensar y de actuar. En este sentido, compartimos la afirmación recogida en «The growth process of treasured inspirational leaders», Strategic Direction(2017):
“No hay una súper píldora para pasar de gerente a líder. Convertirse en un líder inspirador es un proceso de crecimiento experimental que requiere paciencia para incrementarse con el tiempo. Es un viaje emocional para conocerte mejor a ti mismo y al mismo tiempo ayudar a tu empresa y a las personas que trabajan en ella a crecer colectivamente».
