Quiero partir de una idea central sobre la capacidad de tener resultados en las empresas. Hemos puesto mucha atención a los conceptos de desarrollar talento, atraer talento, retener talento, pero hemos puesto poca atención a lo que de verdad impacta en los resultados de las empresas, la expresión del talento.
La capacidad de relacionarnos
El límite de nuestros resultados no está en nuestra propia capacidad individual, sino en nuestra capacidad de relacionarnos con los demás. La mayoría de los directores de RRHH y de los directores de empresa saben que las personas que manejan de manera útil su estado emocional y que saben relacionarse y alcanzar desafíos con sus equipos son mejores líderes.
Aquellos que son capaces de manejar situaciones de estrés, superar obstáculos, inspirar y aclarar expectativas de otros para trabajar de manera coordinada hacia una visión compartida. Aquellos que levantan y manejan las situaciones subterráneas que generan conflictos y crean soluciones a través de esas situaciones, aquellos que saben crear un espacio de seguridad emocional y consiguen que el talento del equipo se exprese construyen equipos más fuertes. Que aquellos que demuestran empatía, comprensión, compasión humana y desafío, abordan las barreras y los estados emocionales de los miembros de sus equipos, hacen que se sientan vinculados, partícipes y responsables de sus misiones, hacen que sus equipos estén preparados para cambiar. Y que aquellos que no son conscientes del impacto de sus emociones, de que el equipo “inspira lo que el líder transpira”, y no son capaces de generar ese espacio de seguridad emocional, no son capaces de movilizar a los demás. Estos jefes suelen tener equipos centrados en el mejor de los casos en el cumplimiento o “cumplo y miento”.
Estaremos de acuerdo que una de las razones por las que vemos muy poca capacidad de interacción e inteligencia emocional en los directores y staff de las empresas, es porque contratamos por el intelecto y no por la inteligencia ni por la capacidad de crear relaciones útiles y de construir equipos. Para D. Bohm, intelecto hace referencia a lo que sabes, e inteligencia a lo que eres capaz de aprender y crear. Se contrata por lo que sabe a nivel de conocimientos: dónde estudió, qué carrera estudió, qué notas sacó, qué habilidades técnicas, por la experiencia que tienen, por lo que saben de informática, nivel de idiomas tiene… pero no si ha sido capaz de crear vínculos y relaciones robustas y si ha preparado equipos para el cambio.
Enfoques de selección
Hay dos enfoques que nos tienen que ayudar a complementar a la hora de seleccionar (interna o externamente) a las personas par puestos de responsabilidad. Una es que la tendencia es que el 80% de los conocimientos clave que utilizaremos dentro de 10 años, están por generarse. La otra, es que en este entorno VUCA, tenemos que aprender a gestionar el presente y liderar y anticipar el futuro a la vez. Luego parece que igual de importante va a ser poner el foco en la experiencia como competencias para gestionar el presente, como la capacidad de inspirar y de preparar equipos de cambio y de aprender a manejar la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad.
Está claro que necesitamos directores y staff que sepan, con experiencia y experimentadas, pero también necesitamos personas que sean expertas en liderar el cambio, que aprendan a manejar la complejidad humana y movilicen a las personas, que aprendan a levantar barreras al cambio y a manejar las emociones “negativas” para crear un espacio en el que se pueda “colaborar juntos para competir”.
El problema hasta ahora ha sido cómo evaluar y seleccionar con evidencias estas competencias. LaCertificación Internacional de Líderes de Equipos de MAX Estrem dispone de la metodología y la tecnología propia que te permite evidenciar de manera continua tus competencias de liderazgo, emocionales, tu capacidad de crear y preparar equipos para el cambio de manera continua. No hace falta que promociones a ciegas o que al contratar te gastes una fortuna en evaluar a través de pruebas de personalidad y de empresas de selección para no tener evidencias de sus capacidades emocionales ni de interacción. MAX Estrem te enseña lo que nunca te enseñan cómo hacerlo.
¿Qué hace a un líder eficaz? Esta es la pregunta que se hace la Dra. Sunnie Giles después de un estudio de 195 líderes en 15 países de más de 30 organizaciones globales en el que se pidió a los participantes que eligieran las 15 competencias de liderazgo más importantes de una lista de 74.
Agrupa las principales competencias en cinco temas que sugieren un conjunto de prioridades para líderes y programas de desarrollo de liderazgo. Y dice, “Si bien es posible que algunos no te sorprendan, todos son difíciles de dominar, en parte porque mejorarlos requiere actuar en contra de nuestra naturaleza”. En Max Estrem hemos desarrollado las metodologías y tecnologías para aprender a manejar y dominar la complejidad humana.
Lo primero reseñable es que asocia el liderazgo de manera clara a equipo. Como indicamos en nuestro enfoque, sin equipo no hay posibilidad de experimentar el liderazgo.
Demuestra una sólida ética y proporciona una sensación de seguridad.
Este tema combina dos de los tres atributos mejor valorados: “altos estándares éticos y morales” (el 67% lo seleccionó como uno de los más importantes) y “comunicar expectativas claras” (56%). En conjunto, estos atributos tienen que ver con la creación de un entorno seguro y de confianza. Un líder con altos estándares éticos transmite un compromiso con la justicia, infundiendo confianza en que tanto ellos como sus empleados respetarán las reglas del juego. En MAX Estrem empezamos trabajando con el equipo creando el “vestuario emocional” y creando las reglas del juego, aclarando la misión del equipo y lo que se espera de cada miembro para que cada uno de ellos estén en el mismo orden de idea. Y no solo eso, sino que todos los miembros del equipo viven los mismos significados.
«En un entorno seguro, los empleados pueden relajarse, invocando la mayor capacidad del cerebro para el compromiso social, la innovación, la creatividad y la ambición»
Sunnie Giles
La neurociencia corrobora este punto. Cuando la amígdala registra una amenaza para nuestra seguridad, las arterias se endurecen y engrosan para manejar un aumento del flujo sanguíneo a nuestras extremidades en preparación para una respuesta de lucha o huida. En este estado, perdemos el acceso al sistema de participación social del cerebro límbico y la función ejecutiva de la corteza prefrontal, lo que inhibe la creatividad y el impulso por la excelencia. Desde una perspectiva de neurociencia, asegurarse de que las personas se sientan seguras en un nivel profundo debería ser el trabajo número uno para los líderes.
Para MAX Estrem, el siguiente paso es el de crear un espacio de seguridad emocional. El “Vestuario Emocional” es generar conexión y vínculo suficientemente poderoso a través del aprecio, la afiliación, la autonomía, la participación y la gratitud ante la aportación “extra” al equipo. Los procesos de equipo de delegación, toma de decisiones, coordinación y feedback apoyan este vínculo.
Empodera a otros para que se auto organicen
Para MAX Estrem el siguiente paso fundamental es liberar tiempo y desarrollar el proceso de delegación como propio de liderar tiempo y desarrollar al equipo. El mismo proceso proporciona una dirección clara y permite a los empleados organizar su propio tiempo. Este proceso desarrollado por MAX Estrem se identificó como la siguiente competencia de liderazgo más importante.
«Ningún líder puede hacer todo por sí mismo. Por lo tanto, es fundamental distribuir el poder en toda la organización y confiar en la toma de decisiones de quienes están más cerca de la acción»
MAX Estrem
Las investigaciones han demostrado repetidamente que los equipos empoderados son más productivos y proactivos, brindan un mejor servicio al cliente y muestran niveles más altos de satisfacción laboral y compromiso con su equipo y organización.
Fomenta un sentido de conexión y pertenencia
Los líderes que «se comunican a menudo y abiertamente» (competencia n. ° 6) y «crean un sentimiento de éxito y fracaso juntos como grupo» (n. ° 8) construyen una base sólida para la conexión.
Para MAX Estrem es importante distinguir la explicación, la información y la comunicación. Para nosotros, la comunicación tiene que ver con conectar con la otra persona, y para ello necesitamos comprender las claves de la comunicación cerebral, siendo importante nuestros enfoques sobre la comunicación cerebral con el hemisferio derecho.
Dice S. Giles: «Somos una especie social: queremos conectarnos y sentir un sentido de pertenencia«. La investigación sugiere que una sensación de conexión también podría afectar la productividad y el bienestar emocional. Por ejemplo, los científicos han descubierto que las emociones son contagiosas en el lugar de trabajo: los empleados se sienten agotados emocionalmente con solo ver interacciones desagradables entre compañeros de trabajo.
Para MAX Estrem, lo que el líder transpira su equipo lo inspira.
Desde una perspectiva de neurociencia, crear conexiones es el segundo trabajo más importante de un líder. Una vez que nos sentimos seguros (una sensación que se registra en el cerebro reptil), también tenemos que sentirnos cuidados (que activa el cerebro límbico) para liberar todo el potencial de nuestra corteza prefrontal de funcionamiento superior.
Ya hemos comentado antes las cuatro estrategias básicas para generar vínculo.
Muestra apertura a nuevas ideas y fomenta el aprendizaje organizacional
¿Qué tienen en común la “flexibilidad para cambiar de opinión” (competencia n. ° 4), “estar abierto a nuevas ideas y enfoques” (n. ° 7) y “proporcionar seguridad para el ensayo y error” (n. ° 10)? Si un líder tiene estas fortalezas, fomentan el aprendizaje; si no lo hacen, corren el riesgo de sofocarlo.
Admitir que estamos equivocados no es fácil. Una vez más, los efectos negativos del estrés en la función cerebral son en parte culpables; en este caso, impiden el aprendizaje. Los investigadores han descubierto que la reducción del flujo sanguíneo a nuestros cerebros amenazados reduce la visión periférica, aparentemente para que podamos lidiar con el peligro inmediato. Por ejemplo, han observado una reducción significativa en la visión periférica de los atletas antes de la competencia. Si bien la visión de túnel ayuda a los atletas a concentrarse, al resto de nosotros nos cierra a nuevas ideas y enfoques. Nuestras opiniones son más inflexibles incluso cuando se nos presentan pruebas contradictorias, lo que hace que el aprendizaje sea casi imposible.
El cambio comienza con uno mismo. El “vestuario del equipo” debe de ser el espacio para abordar las dificultades, los resultados no esperados, para aprender a liderar la complejidad y para que la experimentación sea el motor del avance de la organización ante los cambios. Tener un espacio emocional para asumir riesgos y generar feedback constructivos son claves para avanzar. Para fomentar el aprendizaje entre los empleados, los líderes deben primero asegurarse de que están abiertos a aprender (y cambiar de rumbo) ellos mismos. Esto proporciona una plataforma para desarrollar inteligencia colectiva para que los empleados también aprendan de los errores de los demás.
Fomenta el crecimiento
“Estar comprometido con mi formación continua” (competencia n. ° 5) y “ayudarme a convertirme en un líder de la próxima generación” (n. ° 9) constituyen la categoría final.
En MAX Estrem intervenimos con todo el equipo a la vez, lo que genera de manera directa la posibilidad de crecimiento en el manejo de la complejidad humana y de la capacidad de liderar de todos los miembros del equipo. Todos los organismos vivos tienen una necesidad innata de dejar copias de sus genes. Maximizan las posibilidades de éxito de su descendencia alimentándola y enseñándola. A su vez, aquellos en el extremo receptor sienten una sensación de gratitud y lealtad. Piense en las personas a las que está más agradecido: padres, maestros, amigos, mentores. Lo más probable es que se hayan preocupado por ti o te hayan enseñado algo importante.
Cuando los líderes muestran un compromiso con nuestro crecimiento, se aprovechan las mismas emociones primarias. Los empleados están motivados a corresponder, expresando su gratitud o lealtad haciendo un esfuerzo adicional. Si bien manejar a través del miedo genera estrés, que afecta la función cerebral superior, la calidad del trabajo es muy diferente cuando estamos obligados por la apreciación. Si desea inspirar lo mejor de su equipo, defiéndalos, apoye su capacitación y promoción, y vaya al bate para patrocinar sus proyectos importantes.
Estas cinco áreas presentan desafíos importantes para los líderes debido a las respuestas naturales que están programadas en nosotros. Pero con una profunda autorreflexión y un cambio de perspectiva también existen enormes oportunidades para mejorar el desempeño de todos al enfocarnos en el nuestro.
En MAX Estrem hemos aprendido a través de la intervención y el acompañamiento de los líderes y sus equipos a enseñarles a desarrollar sus habilidades humanas para liderar la interacción y conseguir los resultados de cambio y transformación.
