Un nuevo escenario implica que los líderes deben de liberar tiempo y espacio para gestionar el futuro y liderar el entorno VUCA. El nuevo modelo de Transformación EFQM 2020 va en ese sentido también. Una de las barreras más expresadas en cualquier proyecto de cambio en el que participamos es la de “no tengo tiempo”. Liderar el entorno VUCA es liberar tiempo de la operativa para dedicarla a la anticipación. Pero no sólo es suficiente en tiempo, también es importante delimitar dos espacios mentales y de trabajo donde trabajar, donde las misiones de cada área, incluso los criterios de toma de decisiones, son diferentes.
Ambidestreza: oportunidades conocidas y nuevas oportunidades
De alguna manera aparecen dos ámbitos en la organización a gestionar, el ámbito de explotación y el ámbito de exploración.
El término “ambidiestro” se refiere a la búsqueda de una empresa de dos o más objetivos que imponen demandas conflictivas a las empresas (Gibson y Birkinshaw, 2004).
En este sentido, las empresas que persiguen ser ambidiestras pueden intentar conciliar el deseo de ser competitivas tanto en la diferenciación del producto como en el costo (Gulati y Puranam, 2009) o equilibrar la flexibilidad con la eficiencia (Ebben y Johnson, 2005; Eisenhardt, Furr y Bingham, 2010 ). En la literatura sobre estrategia empresarial, uno de los tratamientos más frecuentesde ambidestreza es la búsqueda conjunta de nuevas oportunidades (exploración) y ventajas basadas en oportunidades conocidas (explotación) (Sirén et al., 2012).
Al perseguir tanto la exploración como la explotación, las empresas buscan lograr un equilibrio entre enfatizar la importancia de abordar las demandas actuales y al mismo tiempo anticipar cómo las demandas de cualquier ámbito pueden cambiar en el futuro (Gibson y Birkinshaw, 2004; Raisch, Birkinshaw, Probst y Tushman, 2009).
Estrategias de exploración
- Las estrategias de exploración requieren experimentación hacia la identificación de nuevas oportunidades en previsión de anticiparse a la necesidad de adaptarse a los cambios ambientales.
- Las estrategias de exploración pueden requerir inversiones en el desarrollo de nuevas capacidades, productos o servicios.
Estrategias de explotación
- En contraste,las estrategias de explotación requieren que los gerentes aprovechen las oportunidades existentes para abordar las demandas actuales del mercado.
- Cada búsqueda requiere recursos y atención gerencial, los cuales son finitos y deben asignarse cuidadosamente, y desafortunadamente, estas asignaciones están frecuentemente en conflicto (Sidhu, Commandeur y Volberda, 2007; Smith y Tushman, 2005). Las estrategias de explotación pueden requerir que estos recursos se comprometan a promover la productividad y los productos y servicios existentes.
Como resultado, gestionar las demandas conflictivas de exploración y explotación para abordar las necesidades actuales y anticipadas representa un «acto de equilibrio» gerencial (Smith & Lewis, 2011).
El equilibrio entre el ámbito de la explotación y el ámbito de exploración en una organización ambidiestra
Un elemento central de los esfuerzos de las empresas para conciliar estas demandas conflictivas es la creencia de que ser ambidiestra influye positivamente en el rendimiento de la empresa (He y Wong, 2004; marzo de 1991; Raisch y Birkinshaw, 2008). La exploración permite a los gerentes identificar nuevas oportunidades en previsión de futuros cambios en el entorno empresarial. Como tal, las empresas que asignan recursos a la exploración pueden evitar trampas de competencia al identificar oportunidades de adaptación en respuesta a los cambios ambientales (Gibson y Birkinshaw, 2004). Sin embargo, un énfasis excesivo en la exploración puede dañar el desempeño de la empresa (Volberda y Lewin, 2003). Las estrategias de exploración también son caras, inciertas, y frecuentemente resultan en búsquedas fallidas.
Por lo tanto, para recuperar los costos de exploración, las empresas deben aprovechar las oportunidades identificadas para buscar una ventaja competitiva a través de una mayor eficiencia y productividad, inyectando nuevas capacidades al ámbito de la explotación. (Zollo y Winter, 2002).
Ámbitos de estrategia en una organización ambidiestra.
Gestionar el futuro: Predicción y agilidad (VUCA PRIME)
Ganar en un mundo VUCA requiere la capacidad de gestionar simultáneamente los objetivos a corto y largo plazo de una empresa. En tiempos turbulentos y de rápidos cambios, las empresas deben estar ancladas en un destino a largo plazo y al mismo tiempo administrar dinámicamente el corto plazo.
El rol del liderazgo es tener un punto de vista claro sobre el futuro y construir una organización que pueda navegar hacia ese destino en los buenos tiempos y, lo que es más importante, también en los malos tiempos.
Cómo potenciar la capacidad de predicción del mundo VUCA
En concreto, los líderes pueden desarrollar la capacidad de anticipar cambios en el entorno del mercado mediante (Krupp y Schoemaker, 2014, pp. 8-9):
- Diseñar y estructurar un propósito claro en la empresa y una misión transformadora para el equipo de dirección, orientada a anticipar los cambios.
- Crear equipo de dirección que comprenda qué hacer después de examinar sus opciones y luego liderar los equipos de personas que quieran y generen un cómo que lo haga posible.
- Comprender que el proceso de delegación es un proceso de liberar tiempo y de desarrollar al equipo, y que es la herramienta fundamental para liberar tiempo.
- Mantenerse estrechamente conectado con el ecosistema, con clientes, socios y competidores, en lugar de desconectarse y reaccionar, con el fin de comprender como evolucionan sus expectativas y como deben de evolucionar los compromisos con ellos.
- Aprender a utilizar la tecnología digital para interpretar una amplia gama de datos y puntos de vista en lugar de buscar solo evidencia que confirme sus creencias anteriores.
- Plantear supuestos desafiantes al status quo y crear espacios de equipos con personas valientes, comprometidas, que piensan de manera curiosa, flexible y están abiertas a nuevas ideas.
- Aprender el funcionamiento humano básico que le permita crear desde las situaciones complejas y levantar las barreras al cambio.
- Alinear los intereses e incentivos de los interesados en función de la comprensión de diferentes puntos de vista, en lugar de depender de su poder o posición.
- Aprender a través de la experimentación de los resultados de éxito y de los resultados no conseguidos, recogiendo lecciones de buenos y no tan buenos resultados para crear ciclos de aprendizaje rápidos.
¿Y cómo enfocaremos la solución según las herramientas relevantes de un entorno VUCA? Lo veremos en la siguiente píldora.
Fuentes:
- Mathias B (2018) Managing the tensions between exploration and exploitation: The role of time. Strategic Entrepreneurship Journal. 2018;1–19.
