Dar por hecho: el mayor enemigo del pensamiento creativo
El “hecho” está siendo elaborado de manera errónea, no está siendo manufacturado de manera adecuada porque no solo mezclamos nuestro pensamiento con el “hecho”, sino que no nos estamos dando cuenta de que eso está sucediendo. Y entonces empezamos a dar por hecho cosas que no son, que son fruto de nuestra representación, y que lo vivimos como si fuera un hecho.
Esto se hace más concreto en el concepto de “dar por hecho”, gran enemigo de un pensamiento crítico y de la apertura a las nuevas posibilidades. No ser consciente que nuestras valoraciones, pensamientos y proyecciones no son la realidad que surgen de nuestra memoria, incluso de nuestras estadísticas, es nuestra primera gran barrera para poder manejar en nuevo entorno VUCA. Necesitamos nuevas percepciones para resolver nuevas situaciones.
Además, el pensamiento genera una serie de ideas que son importantes para nosotros y que tratamos de convencer e imponer a otros en el momento que le asignamos un valor supremo.
De lo que no somos conscientes es, que para defender primero tenemos que pensar en defender, implicando rechazar cualquier pensamiento que ponga en peligro lo que tanto valoramos y eso lleva a la distorsión y el autoengaño.
Nuestro pensamiento defiende con uñas y dientes cualquier creencia ante cualquier evidencia de que pueda estar equivocado. Nuestra cultura la conforman creencias y opiniones diferentes y solemos defenderlas de los ataques de otras ideas. Las creencias que sostenemos influyen tácitamente sobre el significado global de lo que hacemos. Todas las personas llevamos nuestras creencias a los grupos y esas creencias acaban saliendo a la superficie, y no hay que tratar de romperlas, solo suspenderlas.
Aspectos inconsciente del cambio de cultura
«Lo que une en las relaciones no son las palabras, son los significados de las palabras» – MAX Estrem
Al trabajar en equipo puedes no sentirte apoyado y el resto del equipo sentir que te apoyan, lo dan por hecho, ya que no pides ayuda. Esto es debido a que a la hora de relacionarnos nos quedamos en las palabras, no en los significados de las palabras. Otro caso es la construcción de la visión compartida, creemos que por verla escrita o por escribirla juntos, ya es compartida. Eso es porque no sabemos cómo opera el pensamiento.
«El pensamiento no es una mera abstracción sin una percepción concreta a la que referirse» – Bohm
Es algo que va progresando y que es adecuado al significado de la palabra, y uno puede en el momento de usarla, ver la adecuación entre el significado y lo que va progresando.
Pongamos un ejemplo. En una situación de necesidad de apoyo en un equipo, si “el significado de apoyo o ayuda es igual a debilidad y signo de mal profesional”, el resultado del proceso de pensamiento, lo pensado, será probablemente “no pido ayuda nada, y me voy enfadado porque pasan de mi”. Si el significado profundo fuera “pedir ayuda y ayudarnos en equipo es lo habitual y demuestra confianza y robustez del equipo”, el resultado del proceso de pensamiento, lo pensado y lo que hacemos sería otro muy diferente.
El proceso y el contenido van asociados a la percepción que genera el significado profundo de ayuda. Así el contenido y su función se ven como una sola cosa, lo que significa el cese de la fragmentación en su verdadero origen. Lo que significa que realmente las recetas de lo que hay que hacer, los mantras de los gurús, los ‘tienes que’ y los mensajes y carteles de valores y de lemas por las empresas no sirven para cambiar. No hay atajos, requiere de intervención y de relacionarse con las personas.
Por otro lado, es importante darse cuenta que la mayoría de nuestras representaciones son creaciones colectivas, lo cual les otorga un enorme poder.
Y como no queremos quedarnos al margen del consenso general, solemos tomar el hecho de que todo el mundo esté de acuerdo como prueba de su validez. Continuamente nos hallamos bajo la presión de aceptar ciertas representaciones y verlas de ese modo.
De la misma manera, todos tenemos una representación consensuada de lo que es el arco iris (aunque cada uno lo vea con diferentes matices), pero el arco iris para la física, que se dedica a observar las cosas literalmente, nos dice que el arco iris como tal no existe, hay un cúmulo de pequeñas gotas que reflejan y refractan la luz del sol. Son muchas las cosas que consideramos una realidad y se asemejan al arco iris, en sí no está mal, el problema es dar a la representación la categoría de hecho independiente. Si nos diéramos cuenta de lo realmente pasa no habría problemas, porque podríamos valorar adecuadamente el hecho. Nuestra errónea comprensión es la que nos lleva a otorgar un valor extraordinario a los hechos que, en sí, tienen escasa relevancia. En vez de abordar las situaciones de complejas o de cambio desde los hechos, lo abordamos desde el significado que le damos al hecho, generando confusión, conflictos poco útiles y desgaste.
En este entono VUCA, necesitamos ser conscientes de esto y abrirnos desde la curiosidad al cambio en nuestras representaciones, el cual abre entonces la puerta de transformaciones más profundas. Cambiar las representaciones nos lleva a una visión más amplia. Solo tenemos que ser conscientes de cómo el pensamiento produce presentaciones a través de nuestras representaciones, descubramos el truco y dejaremos de estar engañados. Y para cambiar las representaciones necesitamos cambiar los significados. Y ello implica generar espacio de interacción en los equipos.
Son muchos los mundos posibles y todos ellos dependen de nuestra representación colectiva. No es suficiente con que una persona cambie su representación, el verdadero cambio ocurre cuando cambiamos nuestras representaciones colectivas. Y esa misión la tienen los líderes de la empresa.
¿Y cómo evolucionamos de la fragmentación a la totalidad? Lo veremos en la siguiente píldora.
La etapa VUCA exige que las personas deben tener el atributo de tener clara la dirección, sentir curiosidad y deben salir de la zona de confort del pensamiento. Y no solo con ellos mismos, sino que también deben de aprender a hacerlo con las personas de su equipo.
VUCA es una condición que requiere muchas preguntas profundas y penetrantes, esos matices y preguntas desafiantes que estimulan diferentes puntos de vista y debates. La mente del ser humano en el contexto de los negocios debe permitir generar preguntas abiertas para encender y alimentar la imaginación. Abrir la forma de pensar es una cualidad demasiado rara, pero cuando se aplica puede traer saltos revolucionarios en el progreso humano. El líder empresarial debe practicar las preguntas analíticas que deben distinguir entre «lo que uno piensa de lo que uno sabe» en su mente. El sondeo persistente ayudará a discernir los eventos rápidamente al revelar la respuesta a cualquiera. La agilidad y la flexibilidad se ha vuelto crítica debido a los ajustes estratégicosque deben hacerse continuamente.
Ser flexible es una de las cualidades de nuestra mente en el entorno VUCA, pero para ser flexible y consistente, debemos de ser en algo inflexibles en algo, y ese algo es la visión y el propósito.
Nuestro pensamiento es consecuencia de nuestra memoria, del conocimiento almacenado que puede incluir el conocimiento y las habilidades que ha adquirido en un entorno formal más las experiencias que ha tenido en la vida. Las experiencias incluyen todas las que aprendió, ya sea leyendo libros y revistas, viendo la televisión, hablando con amigos, explorando nuevos lugares durante una excursión, buceo, caminatas por el bosque, trotando o situaciones similares que le permitirán usar sus sentidos. Y gana de lo que percibes. Sin embargo, muchas personas piensan que tanto pensar «más allá» como «fuera» de la caja son la misma cosa. El foco es usar una perspectiva diferente o inusual para derivar soluciones a problemas, descubrir algo nuevo o crear algo nuevo.
Para ello los líderes deben de estar dispuestos a influir y hacer posible el propósito y el desafío. Ello requiere estas nuevas competencias del liderazgo:
Ser capaz de ir “más allá” y saber influir a través del propósito.
Comprender cómo se moviliza a las personas, cómo ser capaces de comunicar y conectar emocionalmente con las personas, más allá de explicar, convencer o negociar.
Saber cómo construir desde el conflicto, saber cómo saltarse las barreras al cambio.
Saber cómo funciona la mente creativa y saber cómo hacer que su equipo quiera el cambio. Y ello requiere tener en cuenta una nueva forma de pensar sobre cómo funciona el pensamiento y el ser humano, contradictorias muchas de ellas con lo que creíamos hasta ahora.
Cómo opera el pensamiento
“Desde el origen de la civilización, nos sentimos muy orgullosos del pensamiento, pues a través de él hemos creado todo lo que tenemos alrededor, tecnologías, automóviles, productos industriales, construcción, arte, poesía…prácticamente todo lo que llamamos naturaleza ha sido ordenado por el pensamiento. Aún así, hay algo que no funciona bien y que genera la destrucción…” – David Bohm
Así, nos dice que uno de los pensamientos que nos hacen tropezar es la creencia de que “yo estoy haciendo bien las cosas y son los demás quienes las hacen mal”. Ese pensamiento nos invade como un virus, una enfermedad del pensamiento, del conocimiento, de la información que se propaga por todo el mundo. Y cuantos más ordenadores, aparatos de radio, televisión existan, mayor será la velocidad a la que se propaguen porque ellos nos transmiten, sin darnos cuenta, como si se tratara de un virus, la modalidad de pensamiento que nos caracteriza.
El único sistema, la única forma de atajarlo es ser conscientes, reconocer su presencia, y podremos así ver cuál es el origen del problema, que es idéntico en cada uno de nosotros. Porque aunque atribuyamos el origen del problema a algo exterior a nosotros, el origen es mucho más profundo y se asienta en el proceso global del pensamiento, algo que es colectivo y nos afecta a todos.
La mayoría de lo que creemos que son nuestro pensar no es individual, es consecuencia de nuestra cultura y nos impregna. Nosotros solo hacemos pequeñas modificaciones a lo que nos transmiten nuestros padres, amigos, escuela, periódicos, libros… seleccionando lo que nos agrada y desechando lo que nos disgusta, pero su origen es común a todos nosotros. La estructura profunda de nuestro pensamiento, su fuente continúa y atemporal, se halla siempre en el presente y para descubrirlo no debemos remontarnos en el tiempo.
Es importante darse cuenta de que la estructura común del pensamiento es común a todos nosotros, y es importante ser consciente que el contenido del pensamiento y la estructura profunda no son dos cosas separadas, porque la forma que pensamos sobre el pensamiento tiene un efecto sobre su estructura. Si pienso que el pensamiento viene de mí, esa creencia afectará al modo que opere mi pensamiento
Acumulamos el conocimiento a través de la práctica y la experiencia. Pensamos algo, lo organizamos, lo integramos en la memoria y termina organizándose en conocimiento. Todo se halla ligado a alguna parte del cuerpo, todo está dentro del mismo sistema.
Esto lleva a que en muchas ocasiones, a la hora de resolver determinadas cuestiones, nos atasquemos todos en los mismos enfoques, con lo que se convierten en algunos de los aspectos de los que llamamos la cultura de la organización. Se hace clave comprender y desarrollar la competencia de lo que nosotros llamamos “mente VCA” para poder abordar los nuevos retos desde otros significados que generen nuevas forma de pensar. De alguna manera, nuestros significados profundos generan la cultura de una empresa, lo que pensamos sobre los clientes, sobre nuestro potencial, sobre nuestra misión en el mercado, sobre nuestro propósito, etc. Algunos significados nos impulsan y otros nos bloquean. Es lo que llamamos habitualmente barreras al cambio, cuando queremos evolucionar la cultura.
Así las claves para abordar las mentes VUCA son:
Para situaciones VOLÁTILES: separar los hechos de las opiniones es la clave.
Para situaciones INCIERTAS: la escucha y la comprensión son vitales. Ser de mente abierta con respecto a puntos de vista alternativos.
Para situaciones COMPLEJAS: uno necesita reunir datos de varias fuentes, sopesar alternativas, tomar decisiones bajo presión y probar las vías de solución según criterios relevantes.
Para situaciones AMBIGUAS: curiosidad; provocando y evaluando argumentos; haciendo las preguntas correctas; adaptabilidad y la agilidad para pensar.
Por otro lado es interesante distinguir entre el “pensamiento” y “lo pensado”. El pensamiento tiene que ver con el presente tenso, una actividad en curso que puede incluir una sensibilidad crítica de una actividad que no funciona bien, la aparición de nuevas ideas, y tal vez alguna percepción interior. Lo pensado atañe al pasado. Tenemos la creencia que nuestros pensamientos se desvanecen, pero no se evaporan, de alguna manera quedan en el fondo de nuestro cerebro y dejan una huella, lo pensado. Y a partir de ese momento, lo pensado opera de manera automática, con lo que lo pensado es la respuesta de la memoria a lo que ha ocurrido.
Del mismo modo sería interesante distinguir entre el “sentir” (sentimiento) y lo “sentido”. En sentir se experimenta en el presente activo, en el que la sensación se halla en contacto con la realidad. Lo “sentido” son sensaciones que hemos registrado. De la misma manera, nuestro cerebro puede asociar una situación a un sensaciones del pasado, y en ese sentido son “sentidas”.
El hecho es que si solo son grabaciones que vuelven a activarse, tendrán escasa relevancia a la hora de proporcionarnos una respuesta a la situación inmediata que estemos viviendo.
Lo pensado y lo sentido no son ajenos a nosotros y son prácticamente imposibles de controlar, aunque nuestra cultura nos de una imagen errónea de esto. Ante una situación de sensación de ataque (por ejemplo, cuestionan nuestra idea y nos sentimos apegado a ella) nuestro sistema neuroquímico segrega las mismas sustancias como si se tratara de un ataque del tigre sable, generando las estrategias instintivas. Y ese estado, no es el más adecuado para tener una vía de salida intuitiva creativa, de hecho, cuanto más piense en ese estado, peor se sentirá.
El pensamiento nos ofrece una representación de la experiencia, nos lo presenta de nuevo. La percepción nos presenta algo y el pensamiento nos lo re-presenta como una abstracción. Es como un mapa, más limitado que el territorio que representa, pero nos resulta una abstracción útil porque deja de lado detalles que no interesan.
Otro ejemplo, cuando alguien habla, suscita en los que le escuchan algún tipo de representación, como si lo estuvieran percibiendo. El relleno. Pero esta percepción no es idéntica a la cosa representada, sino que es abstracta, y destaca ciertos puntos que pueden ser de interés respecto a la percepción original. Constantemente estamos articulando este tipo de representaciones.
El hecho es que la representación no solo está presente en el pensamiento, sino que se funde con la experiencia o la percepción real.
De esta forma la resultante de la percepción de los sentidos, el pensamiento y algún tipo de intuición entremezclamos es lo que llamaos “presentación neta”.. sintetizado, el modo que experimentamos algo depende del modo en el que nos lo representamos .. o mal presentamos.
Nosotros no solemos percatarnos de la relación existente entre presentación y representación, pues el pensamiento parece incapaz de darse cuenta de que esto es lo que ocurre. Por alguna razón el pensamiento los confunde. Todo esto ocurre sin que seamos consciente de ello. No se trata de valorar si es bueno o malo, lo que funciona mal es que no nos demos cuenta de ello. Poco podríamos hacer si no hubiese relación entre representación y presentación. Si queremos emprender algo no basta con representarla en nuestra imaginación, también debemos tenerla presente en nuestra percepción. Si quiero hacer una figura de barro, también necesito tener la presentación de las diferentes etapas de la evolución del barro. No es posible actuar bajo una representación imaginaria, necesitamos una presentación concreta.
Cómo hemos visto, la misma realidad tiene representaciones diferentes, una trucha se representa de manera diferente a un biólogo, un cocinero o un pescador. Y existen momentos que debemos forjarnos representaciones que se ajusten a nuestros intereses, decimos “necesito representármelo de cierta forma para poder hacer algo”, lo cual mantiene nuestra atención e interés mientras llevamos a cabo la acción. No hay nada equivocado en ello, de hecho resulta absolutamente necesario para emprender alguna acción. Es necesario que se nos presente de esa manera.
La falta de conciencia respecto de ese proceso resulta crucial. Si alguien dice “los empresarios son unos explotadores” y tú lo aceptas y lo das por hecho, “la representación del pensamiento influirá en la presentación perceptual”. Una vez que lo hayas aceptado, se convertirá en un pensamiento tácito e implícito que se presentará como si de una percepción se tratara la próxima vez que veas a un empresario y la explotación se verá cómo algo inherente a él. Uno no dice “soy consciente de que una persona me ha dicho que los empresarios son explotadores pero el hecho es que pueden serlo o no. Mejor será que observe para ver si es cierto” En lugar de ello, “lo que son” parece presentárnoslos “ahí fuera” y a partir de ese momento, pensamos en ello como si fuera un hecho completamente ajeno al pensamiento.
En ese momento el pensamiento comienza a confirmarse a sí mismo y a crear “hechos” que realmente no son tales.
¿Y cuál es el mayor enemigo del pensamiento creativo? Lo veremos en la siguiente píldora.
La Asociación Estadounidense de Psicología (APA) define la resiliencia como «el proceso de adaptarse bien ante la adversidad, el trauma, la tragedia, las amenazas o las fuentes importantes de estrés» (APA), como problemas familiares y de pareja, problemas de salud graves o laborales y el estrés financiero. Significa «recuperarse» de las experiencias difíciles.
El paradigma de la resiliencia implica una cultura empresarial u organizativa que se ocupa de las necesidades físicas, mentales, emocionales y espirituales con el entendimiento de que cuando se atienden estas necesidades, se produce la resiliencia y toda la organización se beneficia a través de una mayor productividad, rendimiento laboral, retención, compromiso y bienestar físico.
La gente, el grupo y la organización deben recuperarse de los contratiempos más rápido que otros, son más adaptativos y demuestran un vínculo emocional seguro con los demás. Las personas con capacidad de recuperación tienen un buen sentido del humor, están más orientadas a la acción, tienen un sentido de competencia personal y se toman el tiempo para la reposición personal, y pueden expresar necesidades y obtener el apoyo de los demás.
Paradigma caótico
Otro paradigma emergente de pensamiento ha aparecido en el contexto de la organización, es decir, la organización y el paradigma de liderazgo empresarial caótico. Por caótico, me refiero a cualquier organismo, organización, comunidad o sistema autoorganizado, autogobernado, adaptativo, no lineal, complejo, ya sea físico, biológico o social, cuyo comportamiento combina armoniosamente las características del caos y el orden. El paradigma caótico incorpora el sistema y el pensamiento caóticos.
Un sistema caótico puede definirse como una «disposición compleja y dinámica de conexiones entre elementos que forman un todo unificado cuyo comportamiento es incontrolable (caótico) y modelado (ordenado), simultáneamente» – Fitzgerald
El tema de la organización en este tipo de organización es un punto a tener en cuenta, porque, al organizarse en un tipo de organización caótica, habrá un cambio en su forma de pensar de una manera que trata a los humanos como el objeto de control desde el exterior, a la vez que coloca las interacciones entre ellos como una causa transformadora de organización. Los problemas de organización en la organización caótica dan lugar a la importancia de la comunicación como núcleo de la organización.
Para liderar organizaciones postuladas en un camino caótico, los líderes deben tener «confianza caótica», es decir, tener el coraje de mantenerse en la danza del orden y el caos el tiempo suficiente para apoyar una emergencia generativa que permita la nueva inteligencia colectiva y acción sabia para ocurrir. El liderazgo caótico es altamente colaborativo pero no competitivo.
Otra de las propuestas de Barman y Potsangbam es el paradigma de pensamiento, que consideramos fundamental, ya que la flexibilidad y la apertura de la mente a nuevas formas de pensar son inherentes a un entorno con las características VUCA.
¿Y cómo son las nuevas mentes VUCA? Lo veremos en la siguiente píldora.
Según Barman y Potsangbam, en su investigación proponen distintos paradigmas para abordar la toma de decisiones en el mundo VUCA, los veremos en esta píldora y las siguientes.
El Paradigma del tiempo
El mundo VUCA no se puede imaginar sin tener en cuenta el horizonte temporal. El mundo de los negocios busca «¿cómo podemos ejecutar rápidamente nuestra estrategia mientras permanecemos ágiles en nuestro mercado en constante cambio y cada vez más interconectado?» Esto se imagina o se da cuenta como la respuesta adecuada en términos de cuestión comercial de nuestro tiempo.
Los autores de liderazgo estratégico en opinión de que ante esa velocidad estratégica, movilizar a las personas, acelerar la ejecución se identifican como las prácticas de liderazgo que reducen el tiempo de valorización y aumentan ese valor con el tiempo, en medio de cambios constantes en cualquier lugar o en cualquier contexto. Se presume y es factible que la velocidad variable y la velocidad flexible que tiene el poder habilitante para ganar en el mundo VUCA. La dimensión futurista en el entorno de VUCA juega un papel fundamental para enfrentar los desafíos de VUCA.
En el entorno de VUCA, todos los miembros de la organización deben mirar el futuro, desafiar continuamente los prejuicios, las barreras y atacar el entorno en busca de oportunidades ocultas. Los futuristas en la era de VUCA deben poseer el anhelo de curiosidad; debe tener que actuar con valentía; debe acoger la diversidad; debe poder pensar disruptivamente; debe conectar los puntos (descubrir los patrones); debe tener pensamiento múltiple.
El Paradigma del diseño
Hay algunas buenas noticias: aunque los desafíos de liderazgo en un mundo cada vez más VUCA son significativos, no son insuperables para aquellos que están dispuestos a mirar más allá de los viejos pensamientos y enfoques.
El codesarrollo se ha convertido en un método valioso para el diseño de la organización. El diseño de VUCA no cautiva nada, gestiona la innovación disruptiva y necesita una planificación ágil. Tal planificación ágil presupone una visión a largo plazo con una proacción a corto plazo.
Considerar el paradigma del diseño bajo el lenguaje del pensamiento requiere algunas habilidades esenciales: empatía, pensamiento integrador, optimismo, experimentalismo con habilidades para explorar problemas y posibles soluciones de formas nuevas y creativas.
¿Y cuáles son las cualidades de ser resiliente? Lo veremos en la siguiente píldora.
