Mes: abril 2021

Factores Hardware

13. Indicadores clave de rendimiento ágiles (AKPI o KPI ágiles)

El empleo de indicadores clave de rendimiento e indicadores predictivos que ayudan a la empresa a obtener el rendimiento y mantenerse en el camino en términos de los tres pilares de la agilidad; enfocado, rápido y flexible, incluidos los aspectos no financieros del negocio. Se trata de dedicar más tiempo a predecir que a corregir.

14. Capacidad dinámica

La capacidad de la empresa para construir, renovar y reconfigurar su base de recursos y capacidades que ya existe en la empresa para responder a los cambios en el entorno empresarial externo (1). Abidi y Joshi (2015) discutieron el uso actual del concepto, como factor crítico de éxito para VUCA. Se trata de generar nuevas capacidades y recursos para inyectarlos al sistema y poder así estar preparado para el futuro.

15. La capacidad de cambiar como ventaja competitiva

Según Calderón et al. (2009) un factor de éxito de las organizaciones, en el contexto global que se vive actualmente en el mundo, es su capacidad para cambiar de manera apropiada, trascendiendo la idea de adaptación para llegar al de transformación, esto es, desarrollar la capacidad para modificar no sólo estructuras, sino también para replantearse elementos más profundos, como valores, comportamiento, cultura y métodos de operación, manteniendo una actitud de renovación y aprendizaje permanente (2).

16. Experimentación

Probar diferentes estrategias a pequeña escala hasta asegurarse de cuál es la más adecuada para una situación ambigua. La experimentación se utiliza cuando hay una falta de comprensión sobre cuáles serían los resultados porque la situación aún es nueva y no está clara (3).

17. Construir desde el conflicto

Una nueva competencia de liderazgo para nuevos tiempos: Como aprovechar las oportunidades que nos generan los conflictos para . En este entorno VUCA, el número de situaciones de conflicto tanto en superficie como ocultas, se multiplican. Esto tiene un impacto claro en nuestros resultados empresariales y emocionales en término de desgaste. Para Ayoko et al. (2008); Zhang y Huo, (2015), el conflicto de relaciones puede llevar a emociones desgastantes como frustración, tensión, celos y enojo entre los miembros del equipo, lo que limita la comunicación efectiva, el trabajo en grupo y el desempeño, que puede impedir la voluntad de miembros del equipo para trabajar juntosen el futuro, o la viabilidad del equipo(4).

Los conflictos de relaciones pueden tener un efecto negativo en el rendimiento de los equipos y la empresa:

• En el rendimiento del equipo al interferir en los esfuerzos relacionados con las tareas, y que oculten sus puntos de vista reales y opiniones que pueden afectar a la actuación del equipo.
• Socavar las relaciones laborales, disminuyendo el comportamiento colaborativo.
• Para procesar adecuadamente la información y tomar decisiones.
• Degradar el comportamiento creativo, la falta de creatividad para resolver tareas complejas.
• Disminuir la moral de los miembros y dificultar para llegar a un consenso (5).
• Además, de generar comportamiento pasivo.

Pero pocas veces nos enfocan el conflicto desde un punto de vista creativo y constructivo, como propone Edward O. Wilson (6):

“El conflicto es la única manera a través de la cual puede evolucionar la organización social y la inteligencia humana. Tarde o temprano daremos con la clave para convivir con este caos congénito y quizás nos deleitará observarlo como la principal fuente de nuestra creatividad.”

18. Estructura de la organización

La estructura formal e informal de la empresa para asignar tareas, funciones y líneas de informes. Se nos hace necesario que los puestos de trabajo, por ejemplo, se definan en términos de misión, más que en términos de tarea o función, de cara a aclarar, alinear y comprometer a los empleados. En un proceso de cambio, los empleados tienen que saber qué esperamos de todos. El tema fue discutido por muchos académicos (7), mientras que Brodbeck (2002) identificó un concepto como «Bolsillos de excelencia», que es una forma de equipo autoorganizado.

19. Reestructuración

El acto de modificar una condición existente en la empresa para que coincida con la complejidad en el entorno externo, como mover el negocio a una nueva ubicación, o condiciones internas como el establecimiento de un nuevo departamento (8).

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20. Capacitación y desarrollo

El proceso de establecer nuevas plataformas de aprendizaje que no sean la capacitación tradicional de las aulas, como el uso de coaching, coaching de pares y aprendizaje situacional para que los beneficios no solo sean para los empleados, sino que también se reflejen en la inteligencia de la organización Cociente, es decir, las habilidades colectivas y la inteligencia en la organización (9).

21. Gestión del conocimiento

El proceso de gestión de la información dentro de la empresa, incluida su creación, recopilación de diferentes fuentes y difusión (10).

22. Centricity del consumidor

A medida que el mundo cambia, los consumidores también están cambiando. La forma en que la gente compra y consume también está cambiando. Más que nunca, las empresas deben tener una idea de las necesidades y aspiraciones cambiantes de sus consumidores para tener éxito.

23. Piensa local y actúa globalmente

Para tener éxito en forma constante en el mundo de VUCA, también se debe aprovechar globalmente y ser relevante a nivel local. Una frase muy común utilizada por las multinacionales es ‘Think Global, Act Local’. En realidad, no existe tal cosa como un consumidor global. Nuestro mantra es pensar local pero actuar globalmente. Cualquier organización necesita entender lo que los consumidores y los consumidores locales necesitan o quieren. Luego, aprovechando la comprensión global, la tecnología y el conocimiento, puede proporcionar las mejores soluciones para satisfacer estas necesidades locales. La fortaleza es la capacidad de combinar la escala global con soluciones adaptadas localmente. Las organizaciones del mañana no tienen que ser irremediablemente locales ni globalmente sin sentido.

24. Expresión del talento

La capacidad de atraer, desarrollar y retener el mejor talento no sólo es lo que hace que las empresas tengan éxito a largo plazo, sino que aparece otro factor de éxito, la expresión del talento. El talento se pone en circulación cuando tiene espacios de expresión.

Cada vez más, los hombres y mujeres jóvenes quieren trabajar para una empresa que refleje sus propios valores. Si creen en una visión común y en un objetivo corporativo más amplio, están motivados para ofrecer un gran rendimiento.

Ya no es suficiente trabajar para una empresa que está funcionando bien si no lo está “haciendo bien” (actuando conforme a esos valores).

25. Transferencia de mayor responsabilidad del desarrollo personal

Las personas se desarrollan más rápido cuando se sienten responsables de su propio progreso. El modelo actual alienta a las personas a creer que alguien más es responsable de su desarrollo: los recursos humanos, su gerente o capacitadores.

Tendremos que ayudar a las personas a salir del asiento del pasajero y llevarlos al asiento del conductor de su propio desarrollo.

¿Y cuáles son los Factores Software tomar decisiones? Lo veremos en la última píldora.

Fuentes:

1. Teece et al., 1997; Helfat et al., 2007, p. 4
2. Barret, 1997; Font, et ál., 1999; Berckhard, 1988
3. Bennett y Lemoine, 2014a
4. Wu et al., 2017;Jehn, 1995
5. Liu et al., 2010
6. «El sentido de la existencia humana». Edward O. Wilson. Editorial Gedisa. Barcelona, 2016
7. Brodbeck, 2002; Bauer et al., 2005; Dervitsiotis, 2012, 2014
8. Bennett y Lemoine 2014a
9. Kail, 2010a; Betof et al., 2014; Parker et al., 2014; Abidi y Joshi, 2015; Aruna y Anitha, 2015; Tint et al., 2015; Moore , 2016; Popova y Shynkarenko, 2016
10. Daud, 2009; Daud y Yusoff, 2011; Bennett y Lemoine, 2014a; Johansen y Voto, 2014

Factores Hardware

Nos inspiramos en las definiciones de Saleh, Watson, David Bohm y en las experiencias propias con nuestros clientes, para identificar algunos de los factores críticos de éxito para la toma de decisiones en un entorno VUCA:

1. Cuando tenemos la visión aparece la oportunidad

Las veamos o no… ¡Las oportunidades están ahí! ¡Para todos!

Ampliar la forma de pensar nos pone en disposición de ver nuevas oportunidades donde otros no ven o ven problemas.

La visión tiene importancia vital en el entorno VUCA. La volatilidad se puede combatir al tener un claro sentido de la visión. Cuando las cosas cambian rápidamente, las personas necesitan saber dónde deben ir. Un claro sentido de la visión ayuda a mantener a las personas enfocadas en lo que es esencial hacer y cuáles son las prioridades. Cuando las personas tienen un claro sentido de la visión se sienten más comprometidas como resultado de saber cuál es el objetivo de sus esfuerzos. Y además, el desarrollo y el compromiso con una misión, una visión y los valores fundamentales necesarios para lograr objetivos a corto y largo plazo en un entorno empresarial estable e inestable (1).

2. Despliegue del propósito y liderar el ecosistema

El proceso de identificación de partes interesadas, sus necesidades y expectativas y su gestión. Esto implica la colaboración con todas las partes interesadas internas y externas. Muchos discutieron el asunto (2). Este factor crítico de éxito incluye a todos los interesados, pero en la literatura de VUCA, los interesados más discutidos fueron los clientes, incluida la importancia del «compromiso del cliente», la «centrada en el cliente» y la «inteligencia de mercado» (3), y los empleados a los que se dirigió Kendall y Bodinson.

3. Planificación dinámica

Aplicando diferentes métodos de planificación de acuerdo con el contexto operativo de la empresa, que puede ser «simple», «complicado», «complejo» o «caótico» (4). Por ejemplo Maier et al., 2016 plantean estimaciones de estados futuros del sistema de acuerdo con diferentes paradigmas complementarios para modelar el futuro:

• a) Anticipar el futuro basado en el mejor conocimiento disponible.
• b) Cuantificar la incertidumbre futura.
• c) Explorar múltiples futuros plausibles.
• d) Combinar los tres paradigmas para abordar diferentes fuentes de incertidumbre dentro de un problema.  

4. Utilización del Backcasting

El backcasting es un método de planificación que comienza con la definición de un futuro deseable y luego funciona hacia atrás para identificar políticas y programas que conectarán ese futuro específico con el presente. Los fundamentos del método fueron esbozados por John Robinson.

5. El nuevo entorno requiere de dedicar tiempo a gestionar el futuro y las personas

Uno de los grandes retos de los líderes de hoy es aprender a liderar el futuro, dejar de dedicar tiempo a la operativa y a corregir (zona de confort) y dedicar tiempo a anticipar, a predecir, a trabajar con las personas de los equipos para hacerlos competitivos, participes de su propósito.

En los procesos de cambio, en los procesos de transformación de la cultura, uno de los recursos críticos para que esto sea posible es el tiempo.
Y a veces es la gran barrera de los directivos con la frase “no tengo tiempo”.

6. El equipo como unidad de cambio

La comprensión y la gestión de las emociones de un equipo están vinculadas al rendimiento del equipo al establecer un entorno de trabajo agradable y productivo. Con el tamaño y la complejidad crecientes de los proyectos, el trabajo en equipo crea enormes desafíos para alinear los objetivos individuales con una misión común, manejar y administrar recursos, resolver tareas complejas en momentos de crisis, comunicación efectiva y coordinar la transferencia de información entre equipos (5).

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7. Generar una arquitectura de equipos integrados

El desarrollo de la manera de relacionarse de las personas es el núcleo de la gestión del cambio y la transformación. Debemos cambiar la forma en que las personas piensan y creen en toda la organización, cambiar la cultura, las competencias, los valores y el comportamiento. En esto, la reflexión es importante. El cambio transformacional exitoso se basa en una mezcla de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, entre el cumplimiento y el compromiso, entre el caos y el liderazgo heroico y práctico, y entre individuos y equipos (6).

8. Resistencia del equipo

La capacidad del equipo para recuperarse rápidamente después de eventos adversos (7).

9. Recursos humanos flexibles

Un término que se refiere a la adaptación de nuevas prácticas de recursos humanos que son dinámicas y flexibles para ayudar a la organización a alcanzar la agilidad en el entorno empresarial actual. Srivastava introdujo el concepto de RRHH flexible, pero otros también discutieron la adquisición de talento, que tiene un paraguas más grande (8).

10. Cultura de innovación y creatividad

La creatividad es la capacidad de traer una nueva idea que no existía antes y la innovación es la capacidad de implementarla (9). Desarrollar una cultura en la que todas las personas puedan tener el espacio para poder innovar y crear nuevas posibilidades.

11. Agilidad de la organización

La capacidad de responder rápidamente a cambios imprevistos en el entorno empresarial. Richardson, Johansen y Euchner y finalmente Bennett y Lemoine discutieron sobre la agilidad, pero la definición anterior es de Vokurka y Fliedner. Dentro de este contexto, la flexibilidad se define como la capacidad de cambiar de un estado a otro de acuerdo con un procedimiento predefinido, como cambiar la mezcla de productos, cambiar la máquina y cambiar el programa de producción (10). La flexibilidad fue discutida por Tallon y Sushil.

12. Cultura organizacional

Representa los aspectos no tangibles compartidos de la empresa, como los valores, la confianza, los símbolos y las tradiciones que afectan las condiciones de colaboración y comunicación internas (11).

¿Y cuáles son el resto de Factores Hardware para tomar decisiones? Lo veremos en la siguiente píldora.

Fuentes:

1. Mack et al., 2013; Kim, 2014; Abidi y Joshi, 2015
2. Horney et al., 2010; Suciu y Petrescu-Prahova, 2011; Manwani, 2013; Abidi y Joshi, 2015; Sarkar, 2016
3. Sivathanu, 2015
4. Oetinger, 2004; Manwani, 2013; Schloss, 2014; Abidi y Joshi, 2015; Bartscht, 2015; Weinreich et al. ., 2015; Maier et al., 2016
5. Drouin y Bourgault, 2013; Lindsjørn et al., 2016
6. Dumas, C. and Beinecke, R. (2018), «Change leadership in the 21st century»
7. Sharma y Sharma, 2016
8. Horney et al., 2010; Shaffer y Zalewski, 2011; Swarbrick y Stearman, 2012; Manwani, 2013; Sahay, 2015; Ajith, 2015; Aruna y Anitha, 2015; Cascio y Boudreau, 2016; Srivastava, 2016
9. Dahlgaard y Dahlgaard, 1999; Ng y Kee, 2010; Dervitsiotis, 2012, 2014; Abidi y Joshi, 2015 ; Cook, 2016; Sarkar, 2016
10. Vokurka y Fliedner, 1998
11. Kendall y Bodinson, 2010; Bratianu y Ghinea, 2012; Bolboli y Reiche, 2014

David J. Snowden y Mary E. Boone proponen que los líderes efectivos aprenden a cambiar sus estilos de toma de decisiones para que coincidan con los entornos empresariales cambiantes. Los contextos simples, complicados, complejos y caóticos exigen diferentes respuestas de gestión. Al identificar correctamente el contexto de gobierno, estar al tanto de las señales de peligro y evitar reacciones inapropiadas, los gerentes pueden liderar efectivamente en una variedad de situaciones.

Entorno Simple

• Características del contexto: Se repiten los patrones y los sucesos son consistentes. Las relaciones causa efecto están claras y evidentes para todos; existen las respuestas correctas. Los conocimientos son conocidos. Management basado en hechos.
• El trabajo del líder: Buscar el sentido, categorizar, responder. Asegurarse de que los procedimientos apropiados están a tiempo. Delegar. Utilizar mejores prácticas. Comunicación clara y directa. Comprender las extensiones e interacciones de la comunicación puede no ser necesario.
• Señales de peligro: Complacencia y confort. Deseo de hacer complejo lo sencillo. Pensamiento entrenado. Sin desafíos en el conocimiento que se recibe. Sobre confianza en las mejores prácticas si cambia el contexto.
• Respuesta a las señales de peligro: Crear canales de comunicación para desafiar lo establecido. Permanecer conectado con el ‘micromanagement’. No dar por supuesto que las cosas son simples. Reconocer tanto el valor como las limitaciones de las mejores prácticas.

Entorno Complicado

• Características del contexto: Requiere diagnóstico de expertos. Las relaciones causa efecto son identificables, pero no son inmediatas para todos; es posible más de una respuesta correcta. Se conoce el desconocimiento. Management basado en hechos.
• El trabajo del líder: Buscar el sentido, analizar, responder. Crear paneles de expertos. Escuchar los consejos en conflicto.
• Señales de peligro: Expertos demasiado confiados en sus propias soluciones o en la eficacia de soluciones pasadas. Parálisis por el análisis. Paneles de expertos. Se excluyen los puntos de vista de los no expertos.
• Respuesta a las señales de peligro: Estimular a todas las partes interesadas, internas y externas, a desafiar las opiniones de los expertos para combatir el pensamiento entrenado. Usar experimentos y juegos para obligar a la gente a pensar mas allá de lo que les es familiar.

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Entorno Complejo

• Características del contexto: Flujo e incertidumbre. No hay respuestas correctas; surgen patrones reveladores. Se desconoce lo desconocido. Compiten muchas ideas. Necesidad de aproximaciones creativas e innovadoras. Liderazgo basado en patrones.
• El trabajo del líder: Probar, buscar el sentido, responder. Crear entornos y experimentos que facilitan surgir los patrones. Incrementar los niveles de interacción y comunicación. Usar métodos que puedan ayudar a generar ideas. Abrir las discusiones (ejemplo métodos de grupo); fijar barreras, estimular lo interesante, estimular lo diferente y diverso. Dirigir las condiciones de partida y monitorizar para emergencias.
• Señales de peligro: Tentación de caer en lo habitual, modelos de ‘comando y control’. Tentación de buscar razones más que permitir emerger a los patrones. Deseo de soluciones aceleradas de problemas o exploración de oportunidades.
• Respuesta a las señales de peligro: Ser paciente y dejar tiempo a la reflexión. Utilizar aproximaciones que impulsen la interacción para que los patrones puedan emerger.

Entorno Caótico

• Características del contexto: Alta turbulencia. No están claras la relaciones causa efecto, por lo que no hay lugar para las respuestas correctas. Desconocimiento. Muchas decisiones a tomar sin tiempo para pensar. Alta tensión. Liderazgo basado en patrones.
• El trabajo del líder: Probar, buscar el sentido, responder. Buscar lo que funciona en lugar de las respuestas correctas. Actuar inmediatamente para restablecer el orden (comando y control). Proporcionar comunicación clara y directa.
• Señales de peligro: Aplicar aproximaciones de comando y control más que basadas en necesidades. «Culto al líder». Pérdida de oportunidades de innovación. Caos incesante.
• Respuesta a las señales de peligro: Poner en marcha mecanismos (como equipos en paralelo) para aprovechar las oportunidades que afloran en un entorno caótico. Estimular a los asesores a desafiar tu punto de vista una vez ha surgido la crisis. Trabajar para cambiar el contexto desde caótico hasta complejo.

Podéis descargar las imágenes de la Guía para Líderes desde este enlace.

¿Y cuáles son los factores clave para tomar decisiones? Los veremos en las siguientes dos últimas píldoras.