La resistencia al cambio

Creo que todos los que lideramos equipos y hemos querido poner en marcha un cambio, hemos encontrado resistencia en las personas de nuestro equipo, en nuestros pares o incluso, en nuestro jefe.

Esta idea de resistencia al cambio siempre suele tener el mismo enfoque, algo pasa en las personas que nos rodean, que nos impide a nosotros impulsar y conseguir lo que queremos.

Se pueden tipificar las conductas de esas personas y definir estrategias para actuar. A nosotros, desde la comprensión de la experiencia en Niveles Lógicos que desarrolla Robert Dilts, nos resulta más útil pensar que “si alguien no hace algo, es porque algo le pasa”.

La estrategia de querer cambiar al otro tiene dos errores estratégicos en la forma de funcionar.

1. La primera es que las estrategia que nos suelen proponer, como siempre, es mirar hacia afuera y tratar de cambiar al otro. Esto no es evidente, no podemos hacer nada si la otra persona no quiere. Otra cosa es poner el foco en cambiar la relación y crear un espacio de solución. Eso si es posible. Cambiar mi forma de relacionarme con el otro para que la otra persona mueva y cambie su conducta.
   
   
2. El segundo error es tratar de poner el foco en el otro, en que el problema está fuera. Normalmente cuando actuamos así, marcamos al otro con nuestro dedo índice, y lo que os propongo es que es dedo acusador, lo vuelvas hacia ti y te preguntes, ¿qué tengo que ver yo con esto? 

El impacto de la falta de credibilidad a la hora de liderar cambios

Un proceso de cambio, normalmente implica obtener resultados nuevos (QUÉ) haciendo cosas nuevas (CÓMO). Si no no es cambio, será como mucho mejora. Por otro lado, no se si alguna vez os habéis encontrado en la situación de “vamos a hacer tal” y la respuesta del equipo es “Buf… IMPOSIBLE”.

Si no eres creíble, lo más fácil es que ante un «qué» si la gente no sabe «cómo», no te van a seguir. No es un problema de resistencia, es un problema de credibilidad.

Cualquier opinión, fantasía, experiencia anterior de personas que consideren más creíbles, van a influir más que la tuya. Eso genera que personas que influyen más en tu gente que tú (por ejemplo otros compañeros, sindicatos, etc), sean los que lideren la situación y sean los que den credibilidad a las estrategias.

Y si una de estas personas le dice a tu gente “eso es imposible”, ellos pensarán que es así. Y si les dice que eso es una amenaza para el empleo “ ellos van a creer que es así, aunque tu digas lo contrario”. Y nuestra respuesta es “resistencia al cambio”.

Y yo me pregunto, si fuera suficientemente creíble para mi gente y les propusiera un desafío, ¿me seguirían? Si fuera capaz de transmitir la suficiente confianza y les planteara un reto ¿lo aceptarían? ¿De que hablaríamos?, ¿de los “imposibles” o de cómo “hacerlo posible”? 

En MAX Estrem, nuestra experiencia en proyectos de cambio con mis equipos y con equipos de otras organizaciones, nos lleva a afirmar que «cuando eres creíble, ante un desafío, la conversación es: cómo hacerlo posible«.

Por eso, como os decía, si alguien no hace algo es porque algo le pasa, y si yo no soy creíble… ¡¡será muy difícil que alguien me siga!!

Creo que todos hemos trabajado en algún equipo en el que cuando pretendemos abordar un nuevo desafío o cuando no estamos siendo capaces de conseguir el resultado deseado, aparece el comentario de “tenemos que trabajar con objetivos realistas” o “este objetivo no es realista”. 

Desde un punto de vista de la lógica neurológica, llamamos “realista” cuando “con mi forma de pensar y mis aprendizajes actuales, lo puedo hacer real”. Normalmente plantear un objetivo realista me suele llevar a pensar que esta persona o esta empresa no va a aprender. Normalmente tildamos de “realista” a un objetivo cuando sé el Qué y el Cómo. Y si sé el qué y el cómo, es que no voy a aprender, quizás mejorar, pero no cambiar. Y por supuesto, no siempre hay que cambiar…

Una de las estrategias internas inconscientes que nos puede estar bloqueando es que inconscientemente estemos confundiendo entre desafío y objetivo. Lo que está claro es que para ser competitivo es necesario cambiar, cada vez más deprisa, y además cambiar mucho.  

Cambiar es “saber hacia qué y no saber el cómo” y esto nos pone en la idea de que cambiar es identificar un desafío, una situación deseada. Lo que no sabemos normalmente es el “cómo”, algo que se debería ir consiguiendo mientras vamos consiguiendo objetivos. Los objetivos normalmente se deberían evidenciar con un resultado. Y al concepto de resultado normalmente se nos olvida una palabra, resultado sólo puede ser “resultado de”. 

Cambiar el foco del “porque no”, al “como si”

Esto requiere ser consciente de nuestras estrategias mentales inconscientes. Normalmente ponemos más atención y energía en demostrar el “porque no” que en plantear el “como si”. ¿Cuánto tiempo dedicamos a justificar lo que no ocurre? ¿Cuánto tiempo deberíamos dedicar a poner el foco en “cómo lo hacemos posible”?

Poner el foco en justificar lleva muchas veces a que las personas se sientan atacadas y culpables. Quizás no seamos conscientes de que si no hemos conseguido el resultado es porque “aún no hemos aprendido cómo”. Solemos confundir de manera inconsciente el qué y el cómo, la llamada “trampa de lo imposible”.

Aprender a pensar Estratégicamente

Ante un resultado no conseguido, muchas veces nos duele más lo que puedan pensar o decir de nosotros que el propio hecho de no cumplirlo. 

Los límites están dentro de nosotros, no están fuera. Si no estamos consiguiendo algo es porque no hemos aprendido todavía a hacerlo.

En mi experiencia, muchas veces a los líderes nos falta “que nos duela”, pero que nos duela lo que pasa, ese resultado que no llega. Y lo interesante es cómo usamos esa energía del dolor, la usamos para golpear a otros y culparlos o para poner el foco en aprender y “crear una nueva solución”. 

En MAX Estrem dedicamos buena parte de nuestra estrategia de intervención con clientes a hacer consciente y evolucionar las “estrategias de pensamiento inconsciente”. Uno de nuestros objetivos es que nuestros clientes aprendan a pensar estratégicamente.

En función de donde pones el foco, tú percibes, piensas, sientes y decides. Tú eres el constructor de tu motivación.

Parece que nadie está dispuesto a esperar; clientes, competidores, proveedores, tecnología… nuestros equipos… todo va muy rápido. Si en el año 2500 A.C. la información viajaba a la velocidad del caballo, en el año 1850, en la época de Napoleón no había mejorado sustancialmente. En los últimos 100 años, la vida ha pasado a ser “en directo”. Hoy podemos vivir la vida de cualquier parte del mundo “en directo”, al instante, y esto tiene un impacto en nuestra vida. Y a esta velocidad, ¡nadie está dispuesto a esperar!

Los nuevos desafíos están aquí y ahora

Cuando hablamos de retos, de desafíos, muchas veces los tratamos como si “estuvieran por llegar”, pero la realidad es muy tozuda.
Ante las nuevas situaciones, la vida podemos abordarla básicamente desde una posición de “negación”, aplicando nuestras estrategias de huida, para no ver y no ser conscientes de lo que está pasando a nuestro alrededor. Otra de las estrategias es la de “resistirnos” a lo que está pasando echando las culpas a lo que pasa a nuestro alrededor o cuando nos bloqueamos en los círculos de preocupación (S. Covey).

Ante los nuevos desafíos la primera estrategia es estar abierto a los cambios y aceptarlos. Y aceptar no es resignarse ni estar de acuerdo, ya que aceptar requiere de acción y aprendizaje. 

La percepción del cambio en nuestra gente

Los líderes de las organizaciones percibimos que tenemos que cambiar, algunas veces sabemos que algo hay que hacer y otras muchas no sabemos cómo hacerlo.

En MAX Estrem nos hemos especializado en cómo acompañar a los comités de dirección en el despliegue de su visión. Y estamos seguros de que a muchos os pasa lo mismo, no siempre todos miembros de un equipo comparten la misma visión.

Cambiar significa saber qué y no saber cómo. Cambiar es ir a hacia algo nuevo, salir de nuestra zona de actuación habitual y aprender.

Si sabemos dónde ir y sabemos cómo, probablemente no sea ni un cambio ni estemos aprendiendo, ya que si sabemos cómo, no es aprender. Si sabemos qué y cómo, probablemente será un cambio de magnitud menor.

Otro elemento interesante es cómo funciona nuestra forma de abordar las situaciones nuevas. Cuando en los equipos se plantea alguna nueva opción, idea, propuesta, muchas veces aparece el “buffff… ¡imposible!”. ¿Os suena? Nosotros le llamamos “la trampa de lo imposible”, ya que inconscientemente bloqueamos el qué porque no sabemos cómo. Y eso nos impide avanzar y crear.

Un desafío implica tener un qué inspirador y un cómo que no se sabe, que debemos aprender.

Para MAX Estrem, este es el mayor problema, cualquier cosa que plantee un líder en estas condiciones, va a ser cuestionado y percibido con desconfianza. Esto me lleva a otras reflexiones de lo que está pasando ahora.

• ¿Quién está liderando hoy a mis empleados?
• ¿Quién tiene más credibilidad hoy para mi plantilla?
• ¿Cuándo un empleado tiene problemas, a quien se encomienda hoy?
• ¿Qué canales de comunicación directa tienen los directivos? ¿estamos el tiempo suficiente con nuestra gente? ¿estoy más cómodo en mi despacho, en la planta (o en la red, o en la tienda…)?
• Cuando hablo de mis empleados, ¿hablo de la plantilla o de mi plantilla?
• ¿Cuál es el estilo de liderazgo de mi equipo de líderes?
• ¿Todos los líderes se sienten líderes?

Y con este panorama bastante desalentador, si es necesario cambiar para ser sostenibles en el futuro, si los cambios están aquí y se hace necesario cambiar, si la gran mayoría piensa que debemos de cambiar y que los cambios hasta ahora no son suficientes… ¿quién va a liderar el cambio?

Ganar en un mundo VUCA no se trata sólo del hardware. También se trata de contar con un nuevo software:

Un nuevo tipo de liderazgo colectivo basado en valores, centrado en el equipo e impulsado por un propósito y unos líderes creíbles que pueden redefinir el papel de las empresas en la sociedad.

El concepto de liderazgo se amplía a más personas de la organización. Ser líder en valores es más que simplemente poner tus valores en una hoja de papel. Se trata de vivir y respirar esos valores todos los días. Como líder empresarial, se trata de tener un verdadero norte, un propósito y unos valores: una brújula interna que no es negociable. También se trata de tener claro qué es aquello que no es negociable y, lo más importante, se trata de apegarse a ellos en los buenos tiempos y en la adversidad.

Condiciones de éxito en un entorno VUCA

Los líderes, desde el CEO hasta cualquier otro gerente interno, por lo tanto, tienen un papel importante que desempeñar para garantizar que sus organizaciones respondan a los requisitos del entorno empresarial de VUCA.

1. Liderazgo para el cambio

La capacidad del líder de poner el foco en el propósito. Hacer que toda la actividad empresarial y todas las relaciones con el ecosistema gire alrededor del propósito. Para incluir también clave de rendimiento no financiero que sirven a la sociedad en su conjunto (asociado al propósito), además de actuar con integridad, responsabilidad y confianza (1). Se necesita más para liderar que para dirigir.

2. Agilidad en el liderazgo

La capacidad del líder para tomar decisiones dentro de un entorno empresarial turbulento, donde la información es limitada y existe la necesidad de interpretar continuamente las condiciones cambiantes, aplicar soluciones innovadoras e incluso recuperarse de las fallas rápidamente.

Esto también incluye otras habilidades “soft” que se necesitan en un entorno altamente cambiante, como el manejo de la ansiedad, la inteligencia emocional y el pensamiento crítico. Este factor crítico de éxito fue discutido por muchos y bajo diferentes términos, como adaptabilidad, capacidad de adaptación, inteligencia contextual, liderazgo en la nube y resistencia del líder (2).

3. Mayor enfoque en el liderazgo colectivo que en el individual

El desarrollo del liderazgo ha llegado a un punto de ser demasiado individual y enfocado individualmente. Se está produciendo una transición desde el viejo paradigma en el que el liderazgo residía en una persona o rol, a uno nuevo en el que el liderazgo es un proceso colectivo que se extiende a través de las redes de personas. La pregunta cambiará de «¿quiénes son los líderes?»… a «¿qué condiciones necesitamos para que el liderazgo florezca en la red?»

4. Un enfoque mucho mayor en la innovación en los métodos de desarrollo de liderazgo

No existen modelos o programas simples y existentes que sean suficientes para desarrollar los niveles de liderazgo colectivo necesarios para enfrentar un futuro cada vez más complejo. En su lugar, se necesitará una era de innovación rápida en la que las organizaciones experimenten con nuevos enfoques, que combinen ideas diversas de nuevas formas y las compartan con otras. La tecnología y la web proporcionarán la infraestructura e impulsarán el cambio. Las organizaciones que abrazan los cambios tendrán mejores resultados que las que se resisten.

En el siguiente enlace, podéis descargar un .PDF con los factores hardware y software reunidos para mayor comodidad.

Fuentes:

1. Hardjono et al., 2001; Coates, 2009; Manwani, 2013
   
2. Mayo y Nohria, 2005; Coates, 2009; Horney et al., 2010; Dervitsiotis, 2012; Richardson, 2012; Bouée, 2013; Kutz y Bamford-wade, 2013; Murthy, 2014a, b; Murthy y Murthy, 2014; Abidi y Joshi, 2015; Hall et al., 2015; Rodríguez y Rodríguez, 2015; Welbourn , 2015; Bushe y Marshak, 2016; Cook, 2016). De manera similar, el concepto también fue abordado por Ramsay y Watson, 2001; Kail, 2010a, b, c, 2011; y Johansen y Euchner, 2013.