VUCA 18. El impacto de equivocar las estrategias de pensamiento

Como dice mi bien amigo Gorka Diez de Bridgestone, el liderazgo requiere de la apertura para cambiar desde uno mismo, a nivel individual. El liderazgo VUCA requiere de la competencia para comprender e identificar el entorno en el que están trabajando en un momento dado, y cambiar su estrategia y su proceso de pensamiento para que sus decisiones sean las adecuadas al entorno. También preparan a las personas claves y a la organización para comprender los diferentes entornos y las condiciones para la transición entre ellos. Muchos líderes solo dominan uno o dos dominios, convirtiéndose en managers de la micro gestión. Y muy pocos preparan a sus organizaciones para aprender a tomar decisiones en los diversos entornos.

Qué ocurre cuando equivocamos las estrategias de pensamiento y de toma de decisiones para los diferentes entornos:

• El éxito genera una complacencia en el pensamiento y una habitual forma de pensar que suele quedarse en la negación y falta de visión ante amenazas emergentes.
• También puede ocurrir que los líderes corran el riesgo que en un entorno complicado lo quiera gestionar como entorno simple y simplifica demasiado la información. En este caso, el riesgo es el tener información incompleta.
• Otra de las circunstancias de confusión de entorno simple con el resto, es cuando fruto de un pensamiento condicionado, las personas actúan cegadas y por sus formas de pensar, impidiendo una nueva perspectiva para abordar los entornos más complejos.
• En habitual que para los managers (que deberían ser líderes) que los entornos simples se convierta en la zona conocida, lo que todos conocemos como de confort, siendo habitual que los managers se queden “apantallados”, centrados en sus tablas Excel y enfocados a la microgestión en vez de mantenerse conectados con lo que está sucediendo para detectar un cambio de contexto.
• Al manager experto le suele resultar muy complicado ser líder y poner el foco en el resultado, ya que su pensamiento entrenado y experto le suele llevar a desestimar oportunidades que no considera. Trabajar en entornos desconocidos puede ayudar a los líderes y expertos a abordar la toma de decisiones de manera más creativa. Cuando el manager/experto no se da cuenta de que el entorno ha cambiado, se puede quedar atascado en soluciones “expertas” del pasado.
• Los líderes se enfrentan a varios desafíos en el entorno complejo. La principal preocupación es la tentación de recurrir a los estilos tradicionales de administración de ordeno, mando y control, para exigir planes similares que garanticen mismos o mejores resultados. Los manager que no reconocen que un dominio complejo requiere un modo de gestión más experimental pueden volverse impacientes cuando no parecen estar logrando los resultados que buscaban. También pueden tener dificultades para tolerar el fracaso, que es un aspecto esencial de la comprensión experimental. Si intentan controlar en exceso a la organización, evitarán la oportunidad de que surjan nuevas vías de solución, nuevas oportunidades, nuevas formas de pensar útiles para la solución.
• Los líderes que quieran aplicar los principios de la ciencia de la complejidad a sus organizaciones deberán pensar y actuar de manera diferente a como lo hicieron en el pasado. Esto puede no ser fácil, pero es esencial en contextos complejos.

A veces, la manera de abordar la situación es separarla en partes constituyentes y asignarlos a cada entorno. Los líderes pueden tomar decisiones e intervenir de manera adecuada en cada entorno.

Un enfoque correcto en la crisis del COVID-19

1. Los líderes al principio han tenido que tomar medidas inmediatas a través de los medios de comunicación que disponían para detener la ola de miedo y preocupación inicial de su equipo y de los miles de empleados manteniendo informada a la plantilla y sus familias. En ese primer momento han tenido que asegurar los compromisos mínimos con clientes, preparar un ERTE con el Comité de Empresa, hablar con bancos, etc para estabilizar el primer golpe y mantener los departamentos básicos para el funcionamiento mínimo de la empresa (entrono de caos).
2. En abril tienen que preparar las nuevas rutinas para asegurar que sus empleados, clientes, etc no se contagien y paren la actividad. También es importante hablar con los clientes para comprender la rampa de incorporación, , y crear los planes para preparar que la vuelta sea de manera rutinaria y de acuerdo con el procedimiento establecido (simple).
3. Para resolver el nuevo entorno laboral para dar respuesta económicamente adecuada a la nueva demanda, para desarrollar nuevas formas de trabajar y de relacionarse de las personas que tele-trabajan, para utilizar las tecnologías adecuadas para la nueva situación, tienen que llamar a expertos (entorno complicado).
4. Y para anticipar y comprender las nuevas expectativas y formas de comprar de sus clientes, la respuesta y nuevas expectativas de su gente, las consecuencias económico y financieras resultantes de la situación, hay experimentar nuevas vías de solución y que crear equipos de cambio e innovación(entorno complejo). Esa última situación resulta la más desafiante.

En general los líderes no están preparados para los entornos complejos, y las universidades y las escuelas de negocios donde forman a los líderes, realmente no forman líderes, forman managers expertos para operar en entornos ordenados (simples y complicados), pero la mayoría de los líderes generalmente deben confiar en sus capacidades naturales cuando operan en entorno VUCA (complejos y caóticos). Ante una mayor complejidad hoy, sin embargo, la intuición, el intelecto y el carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a través de aguas menos familiares.

¿Y cómo tomar decisiones en diferentes entornos empresariales? Lo veremos en la próxima píldora con nuestra «Guía para líderes»