VUCA 22. Factores clave de éxito para tomar decisiones en un entorno VUCA

Ganar en un mundo VUCA no se trata sólo del hardware. También se trata de contar con un nuevo software:

Un nuevo tipo de liderazgo colectivo basado en valores, centrado en el equipo e impulsado por un propósito y unos líderes creíbles que pueden redefinir el papel de las empresas en la sociedad.

El concepto de liderazgo se amplía a más personas de la organización. Ser líder en valores es más que simplemente poner tus valores en una hoja de papel. Se trata de vivir y respirar esos valores todos los días. Como líder empresarial, se trata de tener un verdadero norte, un propósito y unos valores: una brújula interna que no es negociable. También se trata de tener claro qué es aquello que no es negociable y, lo más importante, se trata de apegarse a ellos en los buenos tiempos y en la adversidad.

Condiciones de éxito en un entorno VUCA

Los líderes, desde el CEO hasta cualquier otro gerente interno, por lo tanto, tienen un papel importante que desempeñar para garantizar que sus organizaciones respondan a los requisitos del entorno empresarial de VUCA.

1. Liderazgo para el cambio

La capacidad del líder de poner el foco en el propósito. Hacer que toda la actividad empresarial y todas las relaciones con el ecosistema gire alrededor del propósito. Para incluir también clave de rendimiento no financiero que sirven a la sociedad en su conjunto (asociado al propósito), además de actuar con integridad, responsabilidad y confianza (1). Se necesita más para liderar que para dirigir.

2. Agilidad en el liderazgo

La capacidad del líder para tomar decisiones dentro de un entorno empresarial turbulento, donde la información es limitada y existe la necesidad de interpretar continuamente las condiciones cambiantes, aplicar soluciones innovadoras e incluso recuperarse de las fallas rápidamente.

Esto también incluye otras habilidades “soft” que se necesitan en un entorno altamente cambiante, como el manejo de la ansiedad, la inteligencia emocional y el pensamiento crítico. Este factor crítico de éxito fue discutido por muchos y bajo diferentes términos, como adaptabilidad, capacidad de adaptación, inteligencia contextual, liderazgo en la nube y resistencia del líder (2).

3. Mayor enfoque en el liderazgo colectivo que en el individual

El desarrollo del liderazgo ha llegado a un punto de ser demasiado individual y enfocado individualmente. Se está produciendo una transición desde el viejo paradigma en el que el liderazgo residía en una persona o rol, a uno nuevo en el que el liderazgo es un proceso colectivo que se extiende a través de las redes de personas. La pregunta cambiará de «¿quiénes son los líderes?»… a «¿qué condiciones necesitamos para que el liderazgo florezca en la red?»

4. Un enfoque mucho mayor en la innovación en los métodos de desarrollo de liderazgo

No existen modelos o programas simples y existentes que sean suficientes para desarrollar los niveles de liderazgo colectivo necesarios para enfrentar un futuro cada vez más complejo. En su lugar, se necesitará una era de innovación rápida en la que las organizaciones experimenten con nuevos enfoques, que combinen ideas diversas de nuevas formas y las compartan con otras. La tecnología y la web proporcionarán la infraestructura e impulsarán el cambio. Las organizaciones que abrazan los cambios tendrán mejores resultados que las que se resisten.

En el siguiente enlace, podéis descargar un .PDF con los factores hardware y software reunidos para mayor comodidad.

Fuentes:

1. Hardjono et al., 2001; Coates, 2009; Manwani, 2013
   
2. Mayo y Nohria, 2005; Coates, 2009; Horney et al., 2010; Dervitsiotis, 2012; Richardson, 2012; Bouée, 2013; Kutz y Bamford-wade, 2013; Murthy, 2014a, b; Murthy y Murthy, 2014; Abidi y Joshi, 2015; Hall et al., 2015; Rodríguez y Rodríguez, 2015; Welbourn , 2015; Bushe y Marshak, 2016; Cook, 2016). De manera similar, el concepto también fue abordado por Ramsay y Watson, 2001; Kail, 2010a, b, c, 2011; y Johansen y Euchner, 2013.