Algunas organizaciones han comenzado a aplicar un método que parece prometedor en estos aspectos, denominado «backcasting«. En contraste con los habituales pronósticos previsional o predictivo para escenarios de corto plazo y prospectivo para escenarios de largo plazo, el backcasting aborda el futuro a largo plazo al mirar hacia atrás desde lo que quiero alcanzar como visión y/o propósito.
En términos simples, el backcasting comienza dejando que un grupo de personas asuma que ya se ha alcanzado algún estado futuro y luego los desafía a responder: ¿Qué ha sucedido para que podamos llegar aquí?
Aplicabilidad, utilidad y limitaciones
El backcasting comenzó como una técnica para explorar los requisitos del futuro cercano para la sostenibilidad a largo plazo. Pero el método es muy versátil y se puede utilizar para tratar problemas a largo plazo que son complejos, que incluyen fuerzas que no están bajo el control de la organización y que requieren más que un cambio marginal. Esto sugiere que tiene potencial para apoyar a los gerentes que enfrentan las difíciles circunstancias discutidas anteriormente.
Dado que el backcasting se está comenzando a aplicar formalmente en los negocios, es importante que se examine a fondo su aplicabilidad, utilidad y limitaciones. Hasta ahora, sin embargo, la retrospección parece poco explorada en la literatura de gestión empresarial y rara vez se menciona. Por lo tanto, este estudio explora el backcasting como una herramienta de gestión estratégica general. Su propósito es evaluar la validez y relevancia del backcasting para apoyar la formación de estrategias de negocios, utilizando VUCA como marco base para los criterios de requisitos.
Para las decisiones, una regla general es que cuanto más se apunte hacia el futuro, mayor será el nivel de incertidumbre (Gordon, 2009).
Por lo tanto, los enfoques para la elaboración de estrategias deben variar en consecuencia. Para los horizontes temporales que son cortos en relación con el nivel de volatilidad en el entorno empresarial, los intentos de adquirir más información y hacer pronósticos que pronostiquen las circunstancias futuras tienen sentido. De hecho, si el alcance no es demasiado amplio, probablemente sea el mejor enfoque para tomar decisiones de puesta a tierra.
Sin embargo, para períodos de tiempo más largos, es más o menos inútil tratar de predecir el futuro. El número de factores y las posibles interconexiones entre ellos simplemente aumentan demasiado (cf. «problemas perversos«) y la larga serie de interacciones hace que los cambios mínimos en las condiciones iniciales causen resultados muy diferentes (cf. «efecto mariposa«).
Por lo tanto, los investigadores de prospectiva sostienen que durante horizontes a largo plazo es mejor apuntar a ser vagamente correcto que ser exacto pero incorrecto, como sería el resultado de métodos de pronóstico cuantitativos, debido a su sensibilidad a los supuestos. Por lo tanto, la previsión apunta a mantener una visión hacia adelante informada y coherente mientras se utilizan los conocimientos adquiridos de manera útil.
Se trata más de comprender qué es posible que de predecir qué es más probable. Si se usa de manera efectiva, la predicción le da a la organización una comprensión del mundo mismo, cómo puede verse afectado por las acciones y con qué efecto. De este modo, ayuda a formar una “red de razón” intersubjetiva que da sentido y que es co-creada por individuos y compartida a través de la socialización.
Moverse hacia abajo a través de los niveles de incertidumbre requiere información. Sin embargo, así como las situaciones son inciertas de diferentes maneras, la información requerida también difiere. En particular, el tipo de información que puede reducir la incertidumbre de nivel inferior no será útil para tratar la ambigüedad. Bajo incertidumbre, los encargados de la toma de decisiones pueden conocer las opciones disponibles, sus preferencias y los criterios de evaluación relevantes. Por lo tanto, pueden comprender qué datos son útiles y aplicarlos de manera efectiva si los obtienen. Pero este casi nunca es el punto de partida cuando se toman decisiones estratégicas a largo plazo. En cambio, es común que primero se deba resolver una ambigüedad sustancial, y esto solo se logra mediante la adquisición de «información rica» que sea clarificadora, que defina el contexto y que dé sentido.
La “información rica” se basa en debates en los que se intercambian opiniones y se pueden emitir preguntas para llegar a un acuerdo sobre las variables de decisión relevantes. No se puede condensar en unas pocas palabras o números.
Por lo tanto, a través del debate la ambigüedad se transforma en incertidumbre residual.
La resolución de la incertidumbre, por otro lado, se puede hacer con la llamada información «lean». Esta es información que puede hacerse concreta y tiende a basarse en hechos más que en un consenso aprobado. “Lean” se refiere al alto nivel de condensación posible para este tipo de información, ya que puede expresarse en texto o incluso números. Puede ser posible resolver la incertidumbre con una cantidad limitada de información si la relevancia y el significado de la información ya se entiende. Es como encajar una pieza en un rompecabezas que ya está semiacabado. Bajo ambigüedad, por otro lado, no es posible aplicar de manera útil información concreta de lean; en su lugar, incluso puede causar confusión adicional, ya que no se comprende el rompecabezas o su resolución. Finalmente, después de aplicar toda la información disponible, el estratega debe manejar cualquier incertidumbre residual crítica modelando decisiones, cubriendo apuestas o monitoreando tendencias.
Requisitos para las decisiones estratégicas
En conclusión, cualquier método que tenga como objetivo informar las decisiones estratégicas a largo plazo debe estar alineado con los requisitos de:
- Lograr la dirección al enmarcar una visión razonable de un futuro que sea «probable».
- Al mismo tiempo utilizar información rica para resolver la ambigüedad sobre el papel de la organización en ese futuro.
- Delinear la dinámica de los principales caminos de desarrollo plausibles hacia los cuales se puede combinar una estrategia de orientación.
Además, debe ser aplicable a pesar de la volatilidad, la complejidad y la incertidumbre.
El backcasting comienza enmarcando la incertidumbre y la complejidad en los sistemas al representar un futuro objetivo. Sin embargo, en contraste con la planificación de escenarios, el futuro representado, denominado aquí «visión», se elige, no se predice.
La forma en que se construye parece ser bastante importante para el éxito del proceso. Para marcos de tiempo más largos, es posible que las visiones deban definirse de modo que sean algo flexibles, ya que el progreso traerá nuevos problemas y soluciones y la información obtenida puede cambiar nuestra visión sobre visiones inicialmente dirigidas dramáticamente.
Proceso backcasting
Veamos un proceso base genérico después de investigar una gran cantidad de proyectos de backcasting para patrones dominantes de práctica.
La razón para participar en el backcasting suele ser algún tipo de problema estratégico que surge en un sistema sociotécnico de interés, por ejemplo, una nueva tecnología que amenaza los modelos comerciales establecidos en una industria.
Una vez que se define una visión interesante del estado final de una situación futura en este macro sistema, la idea central del backcasting es conectarlo al presente de forma retrospectiva. Por lo general, se realiza en talleres donde las partes interesadas, los expertos y otros participantes se ven desafiados a delinear trayectorias bajo el supuesto de que ya ha sucedido. Asumir que el estado futuro ya se ha alcanzado ayuda a los participantes a ser creativos, cuestionar el status quo y aprender mutuamente sobre cómo puede suceder este futuro. El uso de formatos de talleres interactivos permite el intercambio de información rica que activa y utiliza el aprendizaje creativo de los participantes y los procesos de sondeo, para que puedan cocrear caminos de desarrollo alternativos.
En los pasos 3 y 4, se produce el retroceso real, a menudo comenzando por complementar la visión con una definición correspondiente del estado actual, de modo que los participantes puedan ponerse de acuerdo sobre la brecha entre los dos. Esto puede ser seguido por una lluvia de ideas sobre soluciones y acciones que generalmente resultan en listas bastante largas. La elección de qué acciones y soluciones evaluar más a fondo se realiza en función de su contribución potencial al éxito, como se especifica en la visión. Pero en lugar de ser evaluados de forma aislada, los participantes tratan de comprender cómo las acciones y soluciones juegan un papel en las opciones que pueden servir como peldaños hacia una situación en la que el problema estratégico ya no existe.
Cuando las opciones se evalúan suficientemente, teniendo en cuenta las posibles enmiendas a la visión que pueden surgir en los procesos, la priorización de diferentes cursos de acción también tiene en cuenta las restricciones estratégicas adicionales que hasta ahora se han ignorado. Por lo tanto, las compensaciones estratégicas pueden integrarse y entenderse con respecto a la imagen completa de rutas alternativas, que es mucho más razonable que seleccionar directamente acciones específicas basadas en la percepción inmediata de ellas como buenas o malas. Los resultados constituyen el insumo base para la formulación y planificación de estrategias específicas en el paso 5 y más allá.
El uso del pensamiento inverso en el retroceso tiene algunos efectos psicológicos poderosos que, por dos razones, son difíciles de lograr con el pensamiento avanzado. Primero, el backcasting permite que las discusiones sobre el futuro estén menos enredadas por la complejidad del presente. Partir de un futuro supuesto tiene el poderoso impacto de liberar las discusiones de los límites mentales sobre los clientes, productos, limitaciones y capacidades actuales. Los participantes pueden ir directamente a discutir la visión e inventar un enfoque adecuado para el éxito en ese futuro sin muchas presunciones limitantes y objeciones defensivas. En segundo lugar, la psique humana no es simétrica en la forma en que ve los eventos pasados y futuros. En cambio, percibe problemas futuros mucho más concretos que las oportunidades futuras, lo que dificulta la gestión estratégica al hacer que los peligros sean convincentes, las recompensas poco convincentes y el consenso evasivo. Asumir que una visión ya se ha hecho realidad activa mecanismos de pensamiento de recuerdo y reflexión, que no tienden a inundarse de ansiedad con la misma facilidad. El pensamiento hacia atrás, por lo tanto, proporciona una visión comparativamente sobria de cómo están conectadas las cosas.
Hay que enfatizar en la importancia de involucrar a todos los asistentes a un taller, asegurándose de que participen activamente. Se argumenta que este retroceso «participativo» brinda mejores resultados y aumenta el compromiso con la agenda resultante. La razón de esto último es una mejor comprensión y aceptación de las personas con respecto a sus roles específicos para lograr la visión. El compromiso y el acuerdo de los interesados son críticos para las actividades de seguimiento, especialmente si algunos de ellos controlan los recursos necesarios para la implementación de la estrategia.
