ANA GRILLÓ

Comienza un nuevo año, es tiempo de reflexión, de buenos propósitos. Comer más sano, hacer deporte, ahorrar, mejorar nuestra situación laboral… son algunos de los más habituales. Tienen que ver con hábitos, con formas de pensar, con creencias… ¿pero qué pasa con nuestras relaciones con los demás y con nosotros mismos? ¿merece la pena tener propósito de mejora en esa dirección? En el libro de Miguel Ruiz “LOS CUATRO ACUERDOS” el autor describe cuatro acuerdos basados en la filosofía de los Toltecas, cuyo cumplimiento nos lleva a tener una vida más consciente y plena:

1. Sé impecable con tus palabras.
2. No te tomes nada personalmente.
3. No hagas suposiciones.
4. Haz siempre lo máximo que puedas.

Como en ESTREM apostamos por la mejora en las relaciones como forma de vivir con menor desgaste, creemos que estos cuatro acuerdos resumen de forma sencilla un posible camino para comenzar a lograrlo. Pero ¡ojo!, que sea sencillo en el planteamiento no quiere decir que sea sencillo de conseguir. Hemos hecho una pequeña comprobación ¿los líderes españoles cumplen con los cuatro acuerdos? Veamos algunos resultados del 1^er Barómetro de Liderazgo ESTREM:

 

Nuestras creencias, nuestro modelo de mundo e incluso nuestro cerebro nos hacen chismorrear, rellenar, personalizar, justificar… pero ahí está el desafío, en conseguir superar esos hábitos arraigados en nuestra mente. No es algo que se consiga de un día para otro, pero para eso están los buenos propósitos de principio de año, para llegar a acuerdos con nosotros mismos y mejorar. 

 

 

Un guerrero Yaqui, Carlos Castaneda

Me gustaría compartir una serie de enseñanzas de Don Juan que narra Carlos Castaneda. Lo hago en bloques, espero que los disfrutéis.

Julián

Enseñanzas (I)

• Ante las decisiones de la vida, debes buscar en tu corazón y descubrir para qué quieres emprender ese camino. Ningún camino lleva a ninguna parte, lo importante es que el camino tenga corazón.
• La conciencia es el acto de estar deliberadamente consciente a todas las posibilidades perceptivas del ser humano, no solo a las posibilidades dictadas por la cultura dada, cuyo papel parece ser el de restringir la capacidad perceptiva de sus miembros.
• El hombre solo tiene la impecabilidad como fuerza guiadora, hacer lo mejor que uno puede y un tanto más.
• Tu sitio es el lugar donde te puedes sentir feliz y fuerte de manera natural. Existe un único sitio en diferentes lugares, la norma general es sentir todos los sitios posibles a mi alcance hasta determinar sin lugar a dudas cuál es el sitio correspondiente.
• Nada en este mundo es un regalo, todo lo que quieras aprender debe de hacerse por el camino difícil.
• Tu seriedad está ligada a lo que tú haces, no a lo que pasa fuera de ti. Te ocupas demasiado de ti mismo y eso te genera una enorme fatiga. Busca las maravillas que te rodean. Mirarte solo a ti mismo té hará ciego y sordo a todo lo demás.
• El hombre va al saber como a la guerra: despierto, con miedo, con respeto y absoluta confianza. Si fracasa, solo habrá perdido una batalla.
• Muchas cosas pueden volver loco a un hombre, sobre todo si no tiene decisión, el propósito necesario para aprender, pero cuando el hombre tiene la intención clara y recia, es capaz de manejar sus sentimientos
• El hombre de conocimiento es una manera de comportarse resultado de un entrenamiento largo y azaroso. No es una guía de conducta, es un conjunto de principios que conviven en todas las circunstancias no ordinarias.
• Aprender es la única forma de ser hombre de conocimiento y eso lleva un esfuerzo decidido por conseguir un fin. Es el resultado de un proceso. Requiere de un carácter, una disposición y una intención rígida.

Julián Trullén

Para John Wooden, famoso jugador y entrenador de baloncesto que se retiró después de 40 años como entrenador, dejando un récord sin comparación en este deporte, el éxito «es la paz mental que nace como resultado natural de la íntima satisfacción lograda al saber que uno hizo lo mejor que pudo para convertirse en lo mejor que uno es capaz de ser». Según Wooden, solo una persona puede juzgar su propio éxito. El éxito no es la perfección, es dar el 100% a través de nuestra alma, nuestro cuerpo y nuestra mente.

Desde nuestra experiencia, el éxito del equipo debe partir irrenunciablemente del éxito individual, del propio poder individual. Cada persona de nuestro equipo es responsable de su éxito y de su mayor nivel de desempeño. Y el líder debe crear las condiciones para ello. Para Wooden y también para nosotros, «ningún edificio puede ser mejor que los fundamentos que soportan su estructura, y ningún hombre puede ser mejor de lo que permita su formación o su aprendizaje». De hecho, desde nuestra concepción del ser humano, desde nuestras experiencias condicionantes y aprendizajes, desde nuestros deseos o nuestros miedos nos expresamos en forma de comportamientos, lenguaje, gestos, etc.  Llevándolo al ejemplo de los idiomas, no podrá «salir chino» por nuestra boca si antes «no ha entrado (aprendido) chino». El éxito no es casual sino el resultado de la pasión y la preparación, incluso no considerarlo es prepararse para fracasar.

Para el éxito del equipo, el líder necesita generar un espacio para el éxito individual. Tiene que visualizar y desear el éxito individual. El espacio de empoderamiento tiene que ver con crear un espacio para que las personas sean capaces de dar lo mejor de sí mismas y tener éxito. Empoderar tiene que ver con creer en el potencial (de aprender) del otro, y el líder debe crear un espacio donde pueda aflorar ese poder individual. No ser capaz hoy de alcanzar un resultado no me convierte en incapaz (permanente), ya que está demostrado científicamente que el cerebro tiene una característica: la neuroplasticidad. Está demostrado que nuestro cerebro cambia todos los días, en cada instante, es decir, es capaz de generar nuevas conexiones cerebrales y por lo tanto de aprender. Como demuestra la neurociencia, estamos creados para crear y aprender. Para aprender necesito la humildad del “no sé” y la pasión del “desear y querer”. Y no nos olvidemos de la técnica del “excelente” y las 10.000 horas de práctica.

Dar el poder a los colaboradores, estar al servicio del equipo, desarrollar la colaboración, es uno de los principales retos por abordar por parte de los líderes en estos momentos según hemos extraído del I Barómetro Nacional de Liderazgo ® Estrem. Y no es fácil para la cultura organizacional de managers en la que hemos aprendido «dar poder» a tu equipo. La necesidad inconsciente de “dar la solución ya”, el no sostener ni soportar el “no sé” imprescindible para crear nuevas vías de solución. El miedo a perder «el sillón» si otros saben más que yo, pensar que es más importante la tarea operativa que el apoyo y la relación con el equipo, pensar que me valoran más por lo que sé, que por lo que tengo que liderar o crear, estar más “jodidamente cómodos” apagando fuegos y en el estrés, que dando espacio de confianza y tranquilidad… todas ellas son algunas de las barreras para dar el salto y liderar.

Por ello, estar “jodidamente cómodos” en la operativa todo el día o liderar… te proponemos un ejercicio de reflexión: ¿de qué te debes de desapegar para das más poder a tus colaboradores? ¿Qué deberías repensar de tus creencias o formas de funcionar?

Y deberías ser consciente de que si tu equipo espera que decidas tú, el límite del equipo estará en ti, no en el trabajo colaborativo de tu equipo.

Lorena Gracia

“Lo único constante es el cambio”, Heráclito.

La sociedad, la tecnología, los clientes, los proveedores… están en constante cambio, y parece que a las organizaciones nos toca por ello. ¡Las organizaciones deben transformarse continuamente y evolucionar!

Transformarnos a nivel personal como organizacional, implica la necesidad de aprender cosas nuevas, a nivel individual y como equipo.  Necesitamos que nuestras organizaciones aprendan.

Y una de los aprendizajes claves a realizar es el de pasar de líder a manager. Los managers hemos  convivido en las organizaciones con la firme creencia de que nos pagan por lo que sabemos, seguro que alguien alguna vez te ha dicho: “solucióname esto, que para eso te pagan”.  Es como que tenemos que saberlo todo y que tenemos que dar las soluciones a cada problema… ya, en el mismo momento.

Si soy el jefe pienso que debo dar solución y saber todas las respuestas que me plantean mis colaboradores. Si soy un colaborador considero que mi jefe esta para solucionar.

Ahora bien, si todo evoluciona…. ¿lo que sabemos hoy nos servirá dentro de unos años?

Estudios científicos demuestran que los conocimientos que tenemos hoy no nos servirán de nada en 10 años.

Ha cambiado varias veces porque ha aprendido cosas nuevas y ha tenido experiencias que le han llevado a interactuar de otro modo.

Para evolucionar y cambiar hay que aprender. No nacemos con todo aprendido, y menos mal, seria aburridísimo saber  hacer de todo. No existiría la curiosidad, no habría espíritu aventurero de conocer y hacer cosas diferentes. Estaríamos en una rutina continua. ¿Cuántas veces soñábamos de niños con ser nuestro héroe o encontrar un tesoro escondido? ¿Cuándo hemos dejado de visualizar esos sueños?

De pequeños sentíamos que nos íbamos a comer el mundo…. ¿Qué te impide hacerlo hoy?

Cuando terminamos la Universidad o los estudios que hemos decido realizar, muchas personas piensan que ya han aprendido, que ya saben cómo hacer las cosas y que en estos momentos solo hay que llevarlo a práctica. ¡Ya no tendré que estudiar más, ni tendré más exámenes! ¿Cuántos estudiantes han pensado o expresado esto?

 

Imagínense a un estudiante de Derecho…. Las leyes están en constante cambio. Muchos estudiantes se examinarían con unas leyes que a la hora de ejercer la abogacía estaban derogadas. ¿Si estas personas no siguieran aprendiendo  nuevas leyes que ocurriría? ¿Les gustaría que les defendieran con leyes obsoletas?  Y así con todo en la vida….

Conforme vamos creciendo nos olvidamos que aprendemos todos los días. ¿O nacieron sabiendo montar en bici, comer, escribir…?  Consideramos que son cosas básicas y les vamos restando valor conforme pasa el tiempo.

Y así llegamos a nuestro día a día. Nos sumergimos en una rutina y consideramos que ya sabemos hacer todo, como conozco mis tareas y llevo tiempo trabajando con mi equipo…. ¡hago lo de siempre!

¡Lo que marca la diferencia en la actualidad es la organización que aprende! Si queremos conseguir resultados diferentes, tendremos que hacer cosas nuevas.

Hacer cosas nuevas implica que no sabemos, o no hemos tenido la necesidad de aprender hasta ese momento. Ahora bien, eso no quiere decir que no seamos capaces de aprender.

Para aprender… ¿Qué se necesita? Ganas, ilusión, querer…. Bien, un poquito antes tenemos  que ser conscientes de que no sabemos. ¡Sé, que no sé!

Desde nuestra experiencia, un requisito fundamental a la hora de aprender es la humildad. Y debemos tener en cuenta que en cada cambio o progreso hay implícito un aprendizaje.

 

¿Qué es la humildad? ¿Para qué es necesaria la humildad?

La palabra Humildad proviene del latín humilitas,“pegado a la tierra”. La humildad es una virtud moral contraria a la soberbia, que posee el ser humano en reconocer sus debilidades, cualidades y capacidades, y aprovecharlas para obrar en bien de los demás, sin decirlo. La humildad permite a la persona ser digna de confianza, flexible y adaptable.

La persona humilde no se siente por encima de los demás. Aprende a darles valor por encima de sí mismo. Busca su grandeza y la de los demás.

Esa posición de no sentirse superior le permite crecer, adaptarse y aprender.

La humildad nos lleva a ver las cosas de una manera “objetiva”, puesto que nos hace conscientes de nuestras propias carencias o capacidades. Nos lleva a poner el foco en las cosas que podemos mejorar o aprender.

También va de la mano de la aventura, nos presenta un desafío, un reto con nosotros mismos que nos permite salir de la rutina y zona de confort. Permite ponernos objetivos y metas así como planes de acción para conseguirlos.

¿Tenemos líderes humildes en las organizaciones?

La humildad nos permite crecer y acompañar a los demás en su crecimiento. Un líder humilde crece y hace que su equipo crezca y se transforme.

En el Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 Estrem, los encuestados perciben que el 76% de los Lideres no son conscientes de sus limitaciones y no se esfuerza por superarlas.

Si no somos conscientes de nuestras limitaciones no haremos nada por superarlas. Muchas veces nos dan Feedback, ahora hasta que no hagamos un ejercicio de reflexión y tomemos consciencia de ello, no moveremos a desarrollar las capacidades que se requieren. Nos cuesta ver nuestros errores o ámbitos de mejora.

En el Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 Estrem según la percepción de los encuestados el 76% de los líderes no saben cómo hacer mejor el trabajo de su equipo.

Otro caso que nos podemos encontrar es que al no ser humilde no reconocen sus carencias y sus áreas de mejora, por ello se plasmó en el Barómetro que según la percepción del 80% de los encuestados los Lideres de nuestras organizaciones actuales actúan como si lo supieran todo.

En este caso muchos de ellos tienen la creencia que el Líder debe saber todo, solucionar todos los problemas y saber más que nadie. Dicha creencia es una trampa, en múltiples ocasiones les impide aprender o avanzar, puesto que sí reconocen que no saben es igual a quedar en evidencia.

Sin ver la importancia que tiene que un líder no tiene que saber todo, -eso es imposible, los conocimientos cambian a diario-, un líder tiene que tener la capacidad de aprender y adaptarse al medio.

Lo que más me preocupa es el resultado del Barómetro que arroja que un 74% de líderes sobrevaloran su importancia en la empresa.

¿Si me considero importante en la empresa, cambio? ¿Si ocupo este puesto es porque ya sé todo? ¿Y si hago cosas diferentes y me equivoco?

Y yo me pregunto…. Si hemos aprendido y avanzado hasta alcanzar ese puesto…. ¿Por qué cuando soy líder freno mi aprendizaje?

Para nosotros la humildad no va solo ligada al aprendizaje. Se refleja también en la apertura y en el crecimiento, en definitiva, en crear entornos de aprendizaje tanto en el cómo en sus colaboradores.

Si no mostramos apertura es una evidencia de que no hay humildad. ¡Ya se suficiente o esta es la mejor manera de funcionar! ¿Para qué voy a abrir mi mente a nuevas cosas?

En el Barómetro de Liderazgo de Estrem se observa que un 32% de los líderes demuestran una actitud de mente abierta a nuevos retos.

¿Si no abrimos la mente a nuevas formas de interacción vamos a avanzar?

Las organizaciones están ancladas a viejos procesos o formas de gestionar, sin darnos cuenta que cambiando pequeñas cosas conseguiríamos un gran impacto y muchas más alternativas de actuación.

En dicho Barómetro la percepción de los encuestados  refleja que solo el 20% de los líderes utiliza situaciones de error como oportunidades de mejora.

Una persona que no es humilde no es capaz de ver que del error se aprende. Te lleva a realizar diferentes comportamientos y acciones para obtener diferentes resultados. Al no ser capaz de ver nuestro margen de mejora nos limitamos enormemente, seguiremos actuando de la misma manera y obteniendo los mismos resultados.

Necesitamos personas en las organizaciones que sean humildes, que reconozcan sus áreas de mejora y que vean el impacto que tiene tanto en ellos como en sus equipos. Uno de los peores enemigos para los equipos y las organizaciones es el orgullo. El orgullo la mayoría de las veces no nos deja ver nuestros puntos de mejora.

La humildad te reta a conseguir nuevas metas, desafíos, a crecer…. Finalmente te sumerge en una aventura…. ¿Te atreves?

 

 

Julián Trullén

Publicado en http://empresacompetitiva.ibercaja.es

La resistencia al cambio

Creo que todos los que lideramos equipos y hemos querido poner en marcha un cambio, hemos encontrado resistencia en las personas de nuestro equipo, en nuestros pares o incluso, en nuestro jefe. Esto ha llevado a desarrollar un montón de teorías y a escribir un montón de libros sobre el concepto de “resistencia al cambio”.

Esta idea de resistencia al cambio siempre suele tener el mismo enfoque, algo pasa ahí afuera, en las personas que nos rodean, que nos impide e nosotros impulsar y conseguir lo que queremos.

Y de esas teorías, para hacerlas mas manejables a nuestra razón y darles entendimiento, buscamos identificar los individuos y tipificar las conductas y definir estrategias para actuar con esas personas. Y estoy seguro que los que habéis acudido a cursos o habéis leido esos libros, el resultado habrá sido desigual, y no siempre habremos dado con esa “tecla teórica” que nos poponen. El papel lo aguanta todo.. y como las relaciones con las personas fueran tan fáciles.

Y unos nos plantean tipologías del estilo:

• Respuesta aduladora
• Respuesta positivo-comprometida
• Respuesta negativo-comprometida
• Respuesta saboteadora

Y con ésto que hacemos? Nos suelen proponer “acciones teatrales” para abordar esto.

Otros plantean tipologias, por ejemplo:

	No Quiere	Sí Quiere
Sabe y Puede	Mercenario	Apostol
No Sabe ni Puede	Terrorista	Rehén

A nosotros, desde la comprension de la experiencia en Niveles Lógicos que desarrolla Robert Dilts, nos resulta mas útil pensar que “si alguien no hace algo, es porque algo le pasa”. Nos da mas capacidad de interacción, mas posibilidades de liderar que pensar que “es un vago”, “ un rehén” (el hecho de que no sepa no le pone en incapacidad permanente de no aprender), un “terrorista”, etc.

La estrategia de querer cambiar al otro, un error.

 

Para nosostros esto tiene dos errores estratégicos en la forma de funcionar. La primera es que las estrategia que nos suelen proponer, como siempre, es mirar hacia afuera y tratar de cambiar al otro. Menudo lío. Como si esto fuera evidente, y como si nosotros pudiéramos cambiar al otro. Como decía Virginia Satir: «el cambio es una puerta que se abre desde dentro»… y nosotros no podemos hacer nada si la otra persona no quiere. Otra cosa poner el foco en cambiar la relación y crear un espacio de solución. Eso si es posible. Cambiar mi forma de relacionarme con el otro para que la otra persona mueva y cambie su conducta. Todo cambio es sistémico, y si yo cambio el otro cambia. Pero eso no quiere decir que cambie en lo profundo, sino que si yo cambio mi manera de aproximarme a la situacion, el otro cambia la conducta.

Confundir resistencia al cambio vs falta de credibilidad del lider

El segundo error es tratar de poner el foco en el otro, en que el otro es el que tiene un cierto grado de resistencia, en que el problema está en fuera. Normalmente cuando actuamos así, marcamos al otro con nuestro dedo índice, y lo que os propongo es que es dedo acusador, lo vuelvas hacia ti y te preguntes,  ¿que tengo que ver yo con esto? Y para eso me gustaría compartir unos datos del  Barómetro Nacional de Lidererazgo 2017 Estrem:

Para un 70% de los entrevistados, el líder nos es creíble no cumple sus promesas (60%) o no es coherente entre lo que dice y hace (66%)… Y eso tiene un impacto tremendo en los procesos de liderar un cambio.

El impacto de la falta de credibilidad a la hora de liderar cambios

Un proceso de cambio, normalmante implica obtener resultados nuevos (QUÉ) haciendo cosas nuevas (CÓMO). Si no no es cambio, será como mucho mejora. Por otro lado, no se si alguna vez os habéis encontrado en la situacion de “vamos a hacer tal” y la respuesta del equipo es “Buf… IMPOSIBLE”. A la hora de liderar un proceso de cambio, en el mejor de los casos, implica saber o proponer un Qué, pero normalmente no sabemos un Cómo, ya que hay que apreder, ESTO ES EL CAMBIO.  Si no eres creíble, lo mas fácil es que ante un ‘qué’  si la gente no sabe CÓMO, no te van a seguir.  No es un problema de resistencia, es un problema de credibilidad. Cualquier opinión, fantasía, experiencia anterior de personas que consideren mas creíbles, van a influir mas que la tuya. Y eso lo genera la resistencia. Eso genera la queja. Eso genera que personas que influyen mas en tu gente que tú  (por ejemplo otros compañeros, sindicatos, etc),  sean los que lideren la situación y sean los que den credibilidad a las estrategias. Y si una de estas personas le dice a tu gente “eso es imposible”, ellos pensarán que es así. Y si les dice que eso es una amenaza para el empleo “ ellos van a creer que es así, aunque tu digas lo contrario”. Si alguien les dice que eso les va a generar mas trabajo y que no está en “la descripción de puesto”, ellos van a actuar así….  Y nuestra respuesta es “resistencia al cambio”,  y lo encajamos en un cuadro y le llamamos “resistentes”, “terroristas”, “vagos” etc…

Y yo me pregunto, si fuera suficientemente creíble para mi gente y les propusiera un desafío, ¿me seguirían? Si fuera capaz de transmitir la suficiente confianza y les planteara un reto  ¿lo aceptarían? ¿De que hablaríamos, de los “imposibles” o de cómo “hacerlo posible”?  ¿Y si la clave de la resistencia estuviera en mí, en la credibilidad de mi equipo de líderes, en vez de en ellos? Y además, estoy seguro de que conocéis mas de una persona que era resistente al principio y luego se convirtió en apóstol…  En Estrem, nuestra experiencia en proyectos de cambio con mis equipos y con equipos de otras organizaciones, nos lleva a afirmar que “CUANDO ERES CREÍBLE, ANTE UN DESAFÍO, LA CONVERSACIÓN ES : CÓMO HACERLO POSIBLE”. Por eso, como os decía, si alguien no hace algo es porque algo le pasa, y si yo no soy creíble…  ¡¡será muy dificil que alguien me siga!!

Y te propongo varias ideas que surjen de la aplicación de la neurociencia al liderazgo…

En función de dónde pones el foco, tú percibes, piensas, sientes y decides. Tú eres el constructor de tu motivación, de tu vida.

¿Dónde pones el foco?

¿En tipificar su resistencia y enfadarte con ellos y permitir que te bloqueen, o en desarrollar una estrategia para ser más creíble, y en generar espacios de empoderamiento?

¿En justificar por qué se resisten o en desarrollar nuevas estrategias de interacción?

¿Hasta cuándo vas a seguir mirando por la ventana (echar la culpa al otro o al mundo) y vas a empezar a mirar al espejo ( y pensar que puedes hacer tu para mover la situación)?

¡¡EN ESTREM SABEMOS CÓMO!!

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Lorena Gracia

¡Solo quiero estabilidad! ¿Cuántas veces hemos escuchado esta frase en boca de personas de nuestro entorno? y ¿Cuántas veces la hemos pronunciado nosotros mismos?

Algo es estable cuando se mantiene invariable o inalterable en el mismo lugar, estado o situación.

Desde pequeños nos han enseñado a que la estabilidad es buena, que la estabilidad proporciona seguridad, que hay luchar para conseguirla….  Y una vez que consigues esa estabilidad ya te puedes relajar, has conseguido tu propósito.

Desde mi punto de vista querer la estabilidad nos lleva a mantenernos en nuestra zona de confort donde nos decimos: ¡ya he conseguido el puesto que tanto quería, ya no tengo que hacer nada más!

¡La estabilidad nos lleva a estancarnos! y ¿Qué ocurre cuando el agua se estanca? Se pudre….  Supongo que recordaran la famosa frase de Bruce Lee: “Be wáter, my friend”. Uno de los significados que se ha atribuido a esta frase es la importancia de poner la atención en la adaptación, la anticipación y el uso correcto de las fuerzas tanto propias como del contrario…

La expectativa de estabilidad nos hace perder de vista que vivimos en un mundo de constante cambio. ¿Debemos adaptarnos a los cambios o estamos perdidos?

La necesidad de adaptación y cambio debe de darse tanto a nivel de empresa como de los líderes de las empresas. Cada día nos encontramos con numerosos cambios tecnológicos, de mercado, de condiciones en precio, proveedores… ¿Qué ocurre si nuestra competencia cambia y nosotros no?

¡Si queremos resultados diferentes, tendremos que hacer cosas diferentes!

Estrem pone el foco en que: ¡Transformando equipos, transformamos resultados!

Ahora bien, para transformar equipos necesitamos líderes movilizadores. Y la movilización empieza dentro de uno mismo. El líder es el primero que deber ser consciente de la necesidad de cambio y adaptación. Deben de ser ejemplo e inspiración para el resto de la organización.

…. ¿Pero, tal y como son nuestros líderes en este aspecto, son suficientemente movilizadores?

En el Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 Estrem, se refleja que el 73% de los empleados consideran que los líderes no aceptan ni promueven los cambios así como poca predisposición a hacer cosas diferentes, fuera de lo establecido. Es evidente que los líderes no saben manejar a sus equipos en la gestión de los cambios, no saben movilizarles.

¿Cómo vamos a movilizar a alguien si nosotros no creemos en ello o no lo sentimos?

¿Qué les paraliza del cambio? ¿Qué nos cuesta aceptar?

Desde nuestra experiencia la mayoría de las veces no se acepta o no se promueve el cambio por no saber cómo hacerlo o por miedo a evidenciar que como líderes no tenemos las capacidades necesarias para ello.

En otras ocasiones puede ser por estar en nuestra zona de confort y el esfuerzo que se requiere para cambiar es mucho mayor que el beneficio que  se obtendría.

En el Barómetro los encuestados han manifestado que los jefes no demuestran una actitud de mente abierta, así como que no ponen la atención en su gente. Están enfocados a la tarea. Sin ser conscientes que las personas son las que dan valor a las empresas.

El 65% de los empleados consideran que en situaciones de conflicto los jefes se centran en justificar el error.

¿Qué impacto tiene esto en los empleados? ¿Qué tipo de liderazgo están utilizando con estos comportamientos?

Justificar los errores y buscar culpables nos impide generar espacios de expresión y crecimiento en el equipo, en muchas ocasiones genera miedo e inseguridad. Así como que los miembros del equipo no sean proactivos y busquen continuamente la aprobación del líder.

Sin darnos cuenta de que de los errores se aprende. Si hiciésemos todo bien no haríamos cosas diferentes y estaríamos continuamente en nuestra zona de confort.

¿Te gustaría realizar todos los días de tu vida las mismas cosas?

PASIÓN, HAMBRE Y GANAS DE APRENDER

¿Qué es antes; la pasión, el hambre o las ganas de aprender? ¿Podemos tener las tres a la vez? … Y ¿ninguna? ¿Qué mueve más?

La pasión se define como una emoción intensa que engloba el entusiasmo o deseo por algo. También se aplica a un vivo interés o admiración por una propuesta, causa, y actividad.

Considero la pasión como el motor de nuestra vida, la energía que nos mueve para conseguir nuestro “para qué”, nuestro propósito.

La fuerza que nos lleva a alcanzar nuestro momento incluso en momentos de adversidad o conflicto.  La pasión nos hace ser más resilientes. El esfuerzo que empleamos y la dedicación en la consecución de ese “para qué” realizado con pasión nos lleva a tener menos desgaste que una persona sin pasión.

¿Demostramos pasión? ¿Transpiramos pasión?

Un 77 % de los encuestados considera que sus jefes no les ayudan a conseguir que su trabajo les ilusione. El 72%  consideran que  sus jefes no consiguen que se esfuercen e intenten mejorar.

Muchos empleados van a cumplir su jornada laboral de una forma automática y se van a casa, no les motiva su trabajo, y no tienen un líder que les guie e inspire en su día a día. No les motivan a mejorar o a que se esfuercen en su trabajo.

¿Qué ocurre para que los líderes actúen de esa manera? ¿Qué necesitan para poder transmitir ilusión? ¿Qué provoca que no pongan la atención en sus colaboradores?

En muchas ocasiones no saben cómo generar ilusión en sus colaboradores o consideran que deben de invertir mucho tiempo y no es importante.

Algunos líderes no se esfuerzan en que sus colaboradores mejoren por miedo a que les superen, a que sean mejores que ellos.

¿Transmites ilusión a tu equipo? ¿Te transmite ilusión el líder de tu equipo?

 

El hambre entendida como ambición o afán de superación. Hambre de éxito o de poder. No solemos pararnos a pensar “donde nos encontramos y a donde queremos llegar”. Necesitamos ese punto de afán de superación y marcarnos retos para mover, para crecer y para hacer cosas diferentes. Necesitamos tomar consciencia de que recursos y capacidades necesitamos poner en marcha para superarnos a nosotros mismos.

Para llegar al cumplimiento de  ese objetivo que nos hemos marcado, para transformarnos.

¿Piensan nuestros colaboradores que los líderes queremos hacer las cosas diferentes? ¿Demuestran los líderes ganas de crecer?

En el barómetro el 74% de los encuestados considera que sus jefes no buscan nuevas formas de mejorar y avanzar en los objetivos de la empresa y facilita la prueba de distintas maneras de hacer las tareas.

 

Las ganas definido como deseo, disposición o inclinación para hacer una cosa. Para mí las ganas deben ir unida a la curiosidad y a la innovación. Unida a un reto, unida al para qué. Debe de tener sentido para que esas ganas persistan.

¿Cuántas veces hemos empezado actividades nuevas y a la primera dificultad hemos abandonado? Si no hay detrás un propósito o sentido, dejamos de realizar esa actividad rápidamente, puesto que las cosas nuevas requieren más esfuerzo y dedicación al principio. Muchas veces comenzamos a realizar nuevas cosas.

Tanto la pasión, el hambre y las ganas junto con el liderazgo y el trabajo en equipo son claves para el éxito profesional.

¿Demostramos ganas de hacer cosas diferentes? ¿Tenemos ganas de crecer profesionalmente e implicarnos en la transformación de la empresa? ¿Y en nuestra propia transformación?

En el Barómetro los encuestados consideraron que el 77% de los jefes hacen que los trabajadores no vean cómo influye su trabajo en el logro de objetivos de la empresa. El 73 %considera que sus jefes no consiguen que sus colaboradores se comprometan con el logro de los objetivos de la empresa.

¿Qué falta; hambre, ganas de aprender o pasión? ¿Qué te mueve más?

¿Cómo se puede incentivar la pasión, las ganas de aprender o el hambre?

Desde nuestra experiencia puedo decir que se necesita una mezcla de las tres; ganas e ilusión por hacer cosas diferentes, hambre de superarse a sí mismo y sobre todo pasión. ¡Pasión por lo que haces!  Y todo ello disfrutando…

 

Y yo me pregunto…

¿Cómo estoy de pasión? ¿Tengo el respaldo de mi equipo para jugármela? ¿Realmente tengo claro lo que me mueve?

¿Realmente estoy siendo honesto conmigo mismo y con mi entorno?

0 simplemente, siempre encuentro la excusa para no hacer.

Quien quiere hacer algo encuentra un medio, quien no quiere hacer nada encuentra una excusa…

Y piensa en esto,  “siempre existe una razón para no hacerlo”. Tú puedes siempre encontrar una excusa, pero tú siempre puedes también encontrar la inspiración”

¡¡¡Haz que ocurra!!

 

Raquel Gómez

Muy posiblemente el cambio sea una de las mayores dificultades del ser humano.

Es una cuestión neurológica y que forma parte de nuestro funcionamiento. Siempre se ha dicho que el hombre es animal de costumbres y aunque estoy de acuerdo le pondría un matiz, el hombre es animal de aprendizajes.

Desde que nacemos vamos adquiriendo unos programas, estableciendo asociación entre estímulos y respuestas, experimentando diferentes situaciones que van conformando nuestra forma de pensar, y de experimentar la vida.

Cada una de esas experiencias genera una conexión neuronal que se va reforzando a medida que la vamos repitiendo, hasta convertirse en verdaderos patrones de nuestra conducta, tan adheridos a nosotros que pensamos que hemos nacido con ellos y que son inamovibles. Esta creencia no nos ayuda demasiado a afrontar una situación que ya de por si revierte dificultad, el cambio.

Todo cambio implica generar nuevos aprendizajes, nos obliga a salir de lo que conocemos y dominamos para adentrarnos en un entorno nuevo y desconocido, que nos genera con muchísima frecuencia cierta inseguridad, y en la que nos sentimos algo torpes y desorientados. Es decir, el cambio nos obliga a salir de nuestra zona de confort.

Si le diesen a elegir entre conducir un coche de España o de Reino Unido para llevar a  cabo una competición, ¿cuál elegiría?.  Es obvio que, a no ser que usted sea Británico, elegirá conducir un coche europeo porque domina su conducción, tiene ya una experiencia  en ello y eso le hace sentir cómodo y con la situación controlada, sensación que suele gustar al ser humano. En cambio, si escogiera un coche Británico se sentiría de forma muy parecida a cuando conducimos un coche por primera vez,  con cierta tensión, prestando mucha atención a todos los elementos, retrovisores, intermitente, freno, embrague…y teniendo que pensar cada movimiento que lleva a cabo.

Obviamente, si comparamos una situación con otra, solo a nivel del esfuerzo y el desgaste que nos genera coger un coche u otro…está clara la respuesta. El ser humano tiende a lo que conoce porque no le genera esfuerzo. Y aunque a veces seamos conscientes de que no es lo más efectivo, esa comodidad nos hace resistirnos al cambio y por ende, a nuevos aprendizajes.

Si a esta condición natural del ser humano le unimos que vivimos en un momento en el que el cambio es una constante, todo cambia a gran velocidad, la tecnología, el mercado, las necesidades de los clientes, empezaremos a entender la necesidad de crear organizaciones con capacidad de cambio. 

Solo aquellas organizaciones capaces de adaptarse al cambio tendrán asegurado el futuro. Parece obvio que la capacidad de adaptación  es ya una competencia diferenciadora entre una organización exitosa y otra que no lo es.

Pero no nos engañemos, una organización es capaz de cambiar si las personas que la conforman lo son. Si sus líderes son capaces de promover el cambio, si son buenos gestores del mismo y movilizan a sus equipos a tener la misma actitud ante él.

Las evidencias obtenidas a través del Barómetro que hemos realizado, nos indican que…

Las personas tenemos las mismas limitaciones en nuestra vida personal que en nuestra vida profesional. Durante muchos años, la cultura que ha imperado en las organizaciones marcaba una barrera muy clara entre lo personal y lo profesional, sin considerar  que nuestros miedos, creencias y limitaciones pasan con nosotros el torno de la entrada, y se sientan en la misma silla de nuestro despacho.

Podemos seguir negando la realidad, pero las emociones están presentes en nuestras decisiones

Cuando hablamos de emociones nos referimos a la respuesta adaptativa que genera en nosotros una situación determinada. Esa respuesta está siempre condicionada por las experiencias vividas anteriormente, y por todos los aprendizajes extraídos de las mismas… luego…influye lo que hemos vivido a lo largo de nuestra vida en las decisiones que tomamos a diario en las organizaciones?, ¿podemos separar una parte de otra?, ¿podemos ser una persona dentro de la organización totalmente distinta a la que funciona fuera de la empresa, con la familia o con los amigos…?

Si queremos abordar la resistencia al cambio de una organización, debemos abordar la de sus directores y líderes, y para eso es necesario generar un espacio de confianza y compromiso lo suficientemente sólidos.

A pocas personas les gusta reconocer que no saben hacer algo, que no se sienten cómodos o que necesitan ayuda para llevar a cabo alguna tarea o función.  Si a esto le unimos que el cambio es una cuestión de aprendizaje…tenemos delante de nosotros una delas principales barreras del cambio. Para abordar el cambio es necesario partir de un punto de consciencia y humildad.

Reconocer que necesito aprender es el inicio del cambio.

Para poder afrontar los cambios en una organización es necesario generar espacios de aprendizaje.  Si los líderes no promueven estos espacios, es difícil que acabemos creando organizaciones flexibles y con capacidad de adaptación. La diferencia entre una empresa con capacidad de adaptación y una que no la tiene está en la amplitud de su visión, ya que esta le permitirá materializar oportunidades que otra  organización con una visión más limitada, no es capaz de ver.

Muchas veces nos extraña que empresas del mismo sector, en el mismo entorno y momento tengan caminos y desenlaces diferentes. No es el producto, no es la ubicación, es la visión que tengan sus Líderes la que marca la diferencia.

Cuando lo que prima en una organización es la competitividad entre sus componentes, cuesta imaginar que se le vaya a dejar espacio a esa humildad para reconocer que necesito ayuda, apoyo o colaboración para hacer las cosas de manera diferente, y mucho menos a esos espacios de aprendizaje para corregir las carencias.

Esta competitividad que durante muchos años se ha establecido en las organizaciones, unida a un estilo de liderazgo directivo y opresor como medio para la consecución de objetivos, ha generado que, además de funcionar con muchísimo desgaste, dediquemos un esfuerzo, energía, tiempo e imaginación valiosísimos a la búsqueda de culpables, excusas y/o justificaciones del trabajo realizado o no realizado. Tiene sentido si tengo que competir con mis compañeros, si se me evalúa en función de objetivos individuales y si el estilo de liderazgo está basado en el ejercicio de poder. En estos contextos ¿quién va a reconocer que necesita ayuda o que no sabe hacer algo?

Con esta mentalidad es difícil llegar a organizaciones vivas, dinámicas, autocriticas, flexibles y con capacidad de adaptación al cambio. Por eso, todo comienza por la forma de pensar que tengan los directivos y líderes de las organizaciones. Todo comienza por la amplitud de  su visión.

Se necesitan líderes valientes, abiertos al cambio y con capacidad de inspirar a sus equipos.

Parece el título de una oferta de empleo, pero tras los resultados del Barómetro observamos qué es lo que ocurre en las organizaciones. Líderes con poca apertura de miras, acomodados a la forma en la que se ha hecho las cosas siempre, y con un estilo de liderazgo arcaico, que más que movilizar a sus equipos a la consecución de objetivos, con ilusión y compromiso, les mueven a buscar trabajo en otras empresas.

Los líderes deben ser los impulsores del cambio, y si ellos no están preparados para ello, difícilmente van a conseguir que la organización sea capaz de adaptarse a lo que venga con éxito. Es por eso que en ESTREM siempre comenzamos los proyectos de Transformación de nuestros clientes con el comité de dirección. Si a ese nivel no se obtiene la apertura y compromiso necesarios para afrontar el cambio, no tiene sentido trabajar con el resto de la organización. Necesitamos que sean ellos los impulsores de una nueva forma de hacer las cosas.

La mentalidad de nuestros líderes determinará que la nuestra sea una organización proactiva o reactiva al cambio.

Una mentalidad proactiva ante al cambio es aquella que aprovechando las experiencias pasadas, extrae los aprendizajes y enseñanzas adquiridos y los utiliza para la consecución de resultados, interactuando con la situación actual y siendo capaz de adaptarse  a los elementos diferenciadores, innovando y generando nuevas formas de hacer las cosas. Con esta forma de funcionar somos protagonistas activos de nuestros resultados. En cambio, una mentalidad reactiva nos lleva a proyectar directamente y sin filtro lo ocurrido en el pasado, dando por hecho que se va a volver a repetir y que no hay posibilidad de impedirlo.  Nos comportamos como víctimas de los acontecimientos, la situación, el mercado, el momento económico, etc. Nos privamos de la capacidad que tenemos de impactar sobre el entorno con la idea de que si se hacen así las cosas desde hace años será porque es la mejor manera de hacerlas, y que no depende de nosotros cambiarlas.

Es fácil imaginar los diferentes resultados que se pueden obtener desde un pensamiento u otro, ¿verdad?

Ahora le propongo la siguiente reflexión…

¿Qué tipo de líderes dirigen su empresa?, si tuviera que identificar a que estilo pertenece su jefe, ¿por cuál se decantaría?, y ¿usted?, ¿es proactivo o reactivo ante el cambio?, ¿tiende a promover nuevas formas de hacer las cosas?, ¿con qué frecuencia sale de su boca la expresión…»esto siempre se ha hecho así»…?

Solo con humildad y consciencia se puede cambiar, porque solo desde esa combinación nos permitiremos aprender.

La buena noticia es que el cambio comienza por uno mismo…y se puede comenzar a cambiar en cualquier momento.

¿Cuál va a ser su próximo cambio?

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Julián Trullén

La expectativa realista

Creo que todos hemos trabajado en algún equipo en el que cuando pretendemos abordar un nuevo desafío o cuando no estamos siendo capaces de conseguir el resultado deseado, aparece el comentario de “tenemos que trabajar con objetivos realistas” o “ este objetivo no es realista”. La cuestion es que internamente nos ocurren cosas. Lo que nos toca es parar y reflexionar para ser concientes de qué está pasando dentro de nosotros, y de qué tipo de estrategia mental incosciente nos está bloqueando. Desde un punto de vista de la lógica neurológica, llamamos “realista” cuando “con mi forma de pensar y mis aprendizajes actuales, lo puedo hacer real”. Normalmente plantear un objetivo realista me suele llevar a pensar que esta persona o esta empresa no va a aprender. Normalmente tildamos de “realista” a un objetivo cuando se el Qué y el Cómo. Y si se el qué y el cómo, es que no voy a aprender, quizás mejorar, pero no cambiar. Y por supuesto, no siempre hay que cambiar…

Confundir desafío, objetivo y resultado

Una de las estrategias internas inconscientes que nos puede estar bloqueando es que inconscientemente estemos confundiendo entre desafío y objetivo. Lo que está claro es que para ser competitivo es necesario cambiar, cada vez mas deprisa, y además cambiar mucho.  En el Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 Estrem, lo que está claro es la percepción de los empleados sobre absoluta la necesidad de cambiar. Los empleados opinan en un 90% ,que el entorno y la situación obliga a cambiar, que además los cambios no son del alcance requerido en un 80%, quedando una sensación de que en la empresa siempre se hacen las cosas de la misma manera, un 69%. Es evidente en las personas la necesidad de cambiar, aunque parece claro que la percepción es que los líderes no hacen lo suficiente.

Por otro lado cambiar es “saber hacia qué y no saber el cómo” y esto nos pone en la idea de que cambiar es identificar un desafío, una situación deseada. Y lo que no sabemos normalmente es el “cómo”. Y el “cómo” se debería ir consiguiendo mientras vamos consiguiendo objetivos. Los objetivos normalmente se deberían evidencian con un resultado. Y al concepto de resultado normalmente se nos olvida una palabra, resultado solo puede ser “resultado de”. Este “resultado de” tiene que ver entre otras, con la variable “aprendizaje”. El resultado de lo que hago depende, entre otras cosas, de lo que he aprendido. Luego parece que puede tener sentido, que si no consigo un objetivo es porque no he aprendido a tenerlo.

Estrategias de justificación y busquedas de culpables

Una de las estrategias individuales y en los equipos, que solemos tener de manera inconciente es que cuando el resultado se aleja del resultado objetivo, tendemos lanzar basícamente dos estrategias, la primera es contra nuestro potencial o potencial del equipo, tendiendo a pensar “que somos incapaces”, “que no valemos“, etc, la segunda es cuestionar el objetivo lanzando frases del tipo “ es imposible”, “este objetivo no es realista”.. y en casi todos los casos, la siguiente acción es lanzarnos a justificar el porque no es posible. Ahí es donde empezamos a dedicar buena parte de nuestro tiempo en las organizaciones. Dedicamos múltiples horas de nuestras vidas para justificar que no se consigue o a buscar culpables (Datos Barómetro Nacional de Lidererazgo 2017 Estrem)

Cambiar el foco del “porque no”, al “como si”

Y esto requiere de ser consciente de nuestras estrategias mentales inconcientes. Normalmente ponemos mas atención y energía en demostrar el “porque no” que en plantear el “como si”. Y esto tiene un impacto en los que nos rodean y en los resultados, porque… ¿cuánto tiempo dedicamos a justificar lo que no ocurrre? Y ¿cuanto tiempo deberíamos dedicar a poner el foco en “cómo lo hacemos posible”?

Poner el foco en justificar lleva muchas veces a que las personas se sientan atacadas y culpables. Quizás no seamos conscientes de que si no hemos coseguido el resultado es porque “aún no hemos aprendido cómo”. Solemos confundir de manera inconsciente el qué y el cómo, la llamada “trampa de lo imposible” que comentabamos en el artículo del Blog “La necesidad de cambiar”.

Aprender a pensar Estratégicamente

En Estrem dedicamos buena parte de nuestra estrategia de intervención con clientes a hacer consciente y evolucionar las “estrategias de pensamiento inconsciente”. Uno de nuestros objetivos es que nuestros clientes aprendan a pensar estratégicamente. Los límites están dentro de nosotros, no están fuera. Si no estamos consiguiendo algo es porque no hemos aprendido todavía a hacerlo. Pero necesitamos complementarlo con que el proyecto nos apasione, que tengamos un “para qué”. Ante un resultado no conseguido, muchas veces nos duele mas lo que puedan pensar o decir de nosotros que el propio hecho de no cumplirlo. En mi experiencia, muchas veces a los líderes nos falta “que nos duela”, pero que nos duela lo que pasa, ese resultado que no llega. Y lo interesante es cómo usamos esa energía del dolor, la usamos para golpear a otros y culparlos o para poner el foco en aprender y “crear una nueva solución”. Normalmente, las situaciones que nos mueven y nos piden salir de nuestras formas habituales de funcionar las impulsa la pasión o el dolor, o una mezcla de los dos.

Y te propongo una idea que surje de la aplicación de la neurociencia al liderazgo…

En función de donde pones el foco, tú percibes, piensas sientes y decides. Tú eres el constructor de tu motivación

¿Dónde pones el foco, en demostrar el “porque no”, o en crear una nueva solución desde el “como si”?  

¿Ante un resultado no conseguido, te duele más el que pueden decir o pensar de ti, o el dolor del hecho mismo?

Y en este caso, ¿objetivo no realista o es que no hemos aprendido cómo?

¡¡¡EN ESTREM SABEMOS CÓMO!!

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Julián Trullén

La velocidad de la información y del cambio

Parece que nadie está dispuesto a esperar;  clientes, competidores, proveedores, tecnología… nuestros equipos… todo va muy rápido. Vale este esquema para ver como ha cambiado la velocidad a la que viaja la información en los últimos años. Si en el año 2500 A.C. la información viajaba a la velocidad del caballo, en el año 1850, en la época de Napoleón no había mejorado sustancialmente. En los últimos 100 años, la vida ha pasado a ser “en directo”. Hoy podemos vivir la vida de cualquier parte del mundo “en directo”, al instante, y esto tiene un impacto en nuestra vida. Y a esta velocidad, ¡nadie está dispuesto a esperar!

La velocidad del cambio… Ya nadie está dispuesto a esperar.

Los nuevos desafíos están Aquí y Ahora

Cuando hablamos de retos, de desafíos, muchas veces los tratamos como si “estuvieran por llegar”, pero la realidad es muy tozuda. Ante las nuevas situaciones, la vida podemos abordarla básicamente (Curva del Cambio) desde una posición de “negación”, sin querer creer ni ver lo que pasa a nuestro alrededor, muchas veces nos gusta meternos en nuestros “búnquers”, nuestros despachos y poner la atención en otras cosas que hemos aprendido a manejar, aplicando nuestras estrategias de huida, para no ver y no ser conscientes de lo que está pasando. Otra de las estrategias es la de “resistirnos” a lo que está pasando. La mejor forma de ser consciente de nuestras resistencias es cuando echamos las culpas a lo que pasa a nuestro alrededor o cuando nos bloqueamos en los círculos de preocupación (S. Covey) sin poner ni un gramo de atención en la acción. Ante los nuevos desafíos la primera estrategia es estar abierto a los cambio, a la vida y ACEPTAR. Y aceptar no es resignarse, ya que aceptar requiere de acción y aprendizaje. Y aceptar tampoco tiene que ver con estar de acuerdo, puedo aceptar una situación de vida y no estar de acuerdo, lo que me lleva a la acción. De alguna manera, para poder aprender algo nuevo necesito aceptar lo que pasa, y que no se resolver. Aunque a veces, parece que es mas reconfortante seguir en nuestra zona de confort negando o siendo resistentes que tomar las riendas de las situaciones de la vida y aprender a manejarlas. Y este podría ser un resumen de las cosas que hoy están cambiando alrededor nuestro..

¿Cuáles son los nuevos retos?

¿Cambios sociales y culturales?

¿Otras tecnologías?

La percepción del cambio en nuestra gente

Los líderes de las organizaciones percibimos que tenemos que cambiar, algunas veces sabemos que algo hay que hacer, otras sabemos lo que hay que hacer, y otras muchas no sabemos CÓMO hacerlo. En Estrem hemos aprendido a lo largo de nuestra extensa experiencia en mas de 400 organizaciones en desarrollo de modelos de negocio, de modelos de gestión EFQM, Seis Sigma,… en el desarrollo de personas y de equipos. En Estrem nos hemos especializado en CÓMO acompañar a los comités de dirección en el despliegue de su Visión. Y estamos seguros de que a muchos os pasa lo mismo, ¡¡¡no siempre todos miembros de un equipo comparten la misma visión!!

En el Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 Estrem, lo que se que está claro es la percepción de los empleados sobre la absoluta la necesidad de cambiar. Los empleados opinan en un 90% ,que el entorno y la situación obligan a cambiar, que además los cambios no son del alcance requerido en un 80%, quedando una sensación de que en la empresa siempre se hacen las cosas de la misma manera, en un 69%. Está clara en las personas la necesidad de cambiar, aunque parece claro que la percepción es que los líderes no hacen lo suficiente

 

Y la cuestión es, si tenemos que cambiar… ¿Quién va a liderar ese cambio?

No se si estaréis de acuerdo conmigo, CAMBIAR significa SABER QUÉ y NO SABER CÓMO. Cambiar es ir a hacia algo nuevo, es salir de nuestra zona de actuación habitual, es salir de nuestra zona de confort, es ir a un nuevo territorio desconocido con un matiz, es nuevo y tenemos que aprender, luego no sabemos cómo. Es como ese montañero que sabe a qué montaña ir pero no sabe por dónde subir. Cambiar es desafiar nuestra actuación. Si sabemos dónde ir y sabemos CÓMO, probablemente no sea ni un cambio ni estemos aprendiendo, ya que si sabemos cómo, no es aprender. Si sabemos QUÉ y CÓMO probablemente será un cambio de magnitud menor.

Otro elemento interesante es cómo funciona nuestra forma de abordar las situaciones nuevas. No sé si a vosotros os ha pasado, pero cuando alguien en los equipos plantea alguna nueva opción, idea, propuesta, muchas veces aparece el “buffff… ¡imposible!”. ¿Os suena? Nosotros le llamamos “la trampa de lo imposible” , ya que inconscientemente bloqueamos el QUÉ ¡¡porque no sabemos CÓMO!!. Muchas veces en los equipos, como no sabemos CÓMO hacerlo, ¡¡bloqueamos el QUÉ hacer!!. Y eso nos impide avanzar y crear. ¿Y por qué pasa esto en los equipos? Una de nuestras hipótesis es que sucede porque los líderes no son creíbles, no confiamos en nuestros lideres. ¿Os habéis preguntado alguna vez si sois creíbles? Nos preguntamos muchas cosas en evaluaciones del tipo 360º, en estudios de clima… pero yo pocas veces he visto la pregunta ¿son creíbles los líderes?. Nosotros la hemos realizado en el Barómetro Nacional 2017 Estrem. Si un líder no es creíble, ante cualquier planteamiento de cambio, ¿cómo va a reaccionar su gente? ¿Os suena el rechazo, la queja, la preocupación, el miedo? Os suenan los comentarios de “he oído que eso no es así…”, “ me han dicho que nos va a pasar…”. Si el líder no es creíble, cualquier persona, estamento, o elemento que está dentro o fuera de la organización tiene más peso a la hora de valorar una situación que el líder!! El resultado… ¡¡Estamos en sus manos, no podemos avanzar!!

Y al preguntar a los empleados en el Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 de Estrem, ¿Son los líderes creíbles? Y esta es la respuesta:

El 70% de los encuestados no percibe a su jefe como un líder creíble  y que cumple con sus promesas, y un 60% indica que no cumplen con sus compromisos habitualmente. Un desafío implica tener un QUÉ inspirador y un CÓMO que no se sabe, que debemos aprender. Para Estrem, este es el mayor problema, cualquier cosa que plantee un líder en estas condiciones, va a ser cuestionado y percibido con desconfianza.

Además se les percibe en una gran mayoría como incoherentes,  irresponsables y poco fiables a la hora de cumplir sus promesas.

• Esto me lleva a otras reflexión de lo que está pasando AHORA
• ¿Quién está liderando HOY a mis empleados?
• ¿Quién tiene más credibilidad  HOY para mi plantilla ?
• ¿Cuándo un empleado tiene  problemas, a quien se encomienda HOY?
• ¿Qué canales de comunicación directa tienen los directivos? ¿Estamos el tiempo suficiente con nuestra gente? ¿Estoy mas cómodo en mi despacho en el la planta (o en la red, o en la tienda…)?
• Cuando hablo de mis empleados, ¿hablo de LA plantilla o de MI plantilla?
• ¿Quién de verdad informa HOY a mi plantilla?
• ¿Qué canales y sistemas de atención y aclaración de quejas tiene HOY mi plantilla?
• ¿Qué canales sistemas de participación y reconocimiento tiene la Dirección?
• ¿CUAL ES EL ESTILO DE LIDERAZGO DE MI EQUIPO DE LÍDERES?
• ¿Todos los líderes se siente líderes?

Y con este panorama bastante desalentador, si es necesario cambiar para ser sostenibles en el futuro, si los cambios están aquí y se hace necesario cambiar, si la gran mayoría piensa que debemos de cambiar y que los cambios hasta ahora no son suficientes… ¿QUIÉN VA A LIDERAR EL CAMBIO?

EN ESTREM SABEMOS CÓMO

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Desde el principio, allá por el año 1989, todo mi interés profesional ha estado centrado en  que “LAS EMPRESAS OBTENGAN RESULTADOS”

Diríamos que hoy estoy en el JULIAN 4.0

El Julián 1.0 empieza en el año 1990 cuando empieza a fraguarse la creación de STEP TWO  S.A. empresa de la que fui socio fundador y que creó la cadena de tiendas IMAGINARIUM (2001).

Empieza el periodo en el que cree la empresa Trullen Asociados, SL y cuya misión era “Ser departamento externo de empresas que quieran expansionarse”. Allí desarrollé proyectos de expansión en múltiples sectores y en el ámbito nacional, y allí fue donde empecé a experimentar lo que era crear y desarrollar el MODELO DE NEGOCIO de las empresas. Hasta el año 1999, colaboré en el asesoramiento de creación y expansión de más de 400 empresas.

Durante estos años, experimenté que los resultados de las empresas no solo son fruto de la expansión, sino que también era importante como se gestionan…  Y aparece el Julian 2.0 cuando, primero siendo socio de Estrategia y Dirección. SL y después siendo director de la oficina de Madrid de TEA CEGOS DEPLOYMENT, tomo contacto y experiencia con el desarrollo de los MODELOS DE GESTION desde el enfoque EFQM, siendo evaluador 500+ , experto en mejora de procesos, Green Belt Seis Sigma, profesor de Estrategia en la Universidades de Zaragoza y Carlos III de Madrid… Colaboré en esa época con más de 100 empresas de tamaños y sectores diferentes, desde Metro Madrid hasta CEMEX, desarrollando proyectos de evaluación, acompañamiento en procesos estratégicos de Bancos, siendo responsable del desarrollo de un modelo de innovación para CECA, etc.

Durante estos años también me di cuenta de que la formación y el desarrollo del modelo de gestión no era suficiente para la obtención de resultados, hace falta algo más:  el desarrollo del talento de las personas. Y empecé a experimentar un ámbito apasionante, el del cambio de las personas, con una intención, desarrollar un modelo para interactuar con las personas y propiciar el cambio.

Y aparece Julian 3.0, cuando en el año 2008 creamos Escuela Increscendo, empresa cuya misión es la “de acompañar a las personas y a las organizaciones para la mejora de sus resultados”, poniendo sobre todo en el ámbito personal, y creando una Escuela de Coaching y de Liderazgo de ámbito nacional. Allí aprendo un modelo de cambio personal a través del estudio de múltiples disciplinas de desarrollo y cambio personal. Durante estos años, desarrollamos 14 promociones de coaches y formamos a cientos de directivos en comunicación, negociación y liderazgo.

Pero sigo dándome cuenta de que tampoco es suficiente el cambio individual para transformar empresas, necesitamos transformar algo más:  las relaciones de las personas, transformar los equipos… Y ahí surge Julian 4.0, fundando hace un año ESTREM, la primera Escuela de Transformación Empresarial de España.  Además, creamos una nueva figura en el ámbito de los servicios para empresas, el CAMBIOLOGO ®, que es un experto en cambio, es una mezcla de Coach, Consultor y Formador.