Julián Trullén
La expectativa realista
Creo que todos hemos trabajado en algún equipo en el que cuando pretendemos abordar un nuevo desafío o cuando no estamos siendo capaces de conseguir el resultado deseado, aparece el comentario de “tenemos que trabajar con objetivos realistas” o “ este objetivo no es realista”. La cuestion es que internamente nos ocurren cosas. Lo que nos toca es parar y reflexionar para ser concientes de qué está pasando dentro de nosotros, y de qué tipo de estrategia mental incosciente nos está bloqueando. Desde un punto de vista de la lógica neurológica, llamamos “realista” cuando “con mi forma de pensar y mis aprendizajes actuales, lo puedo hacer real”. Normalmente plantear un objetivo realista me suele llevar a pensar que esta persona o esta empresa no va a aprender. Normalmente tildamos de “realista” a un objetivo cuando se el Qué y el Cómo. Y si se el qué y el cómo, es que no voy a aprender, quizás mejorar, pero no cambiar. Y por supuesto, no siempre hay que cambiar…
Confundir desafío, objetivo y resultado
Una de las estrategias internas inconscientes que nos puede estar bloqueando es que inconscientemente estemos confundiendo entre desafío y objetivo. Lo que está claro es que para ser competitivo es necesario cambiar, cada vez mas deprisa, y además cambiar mucho. En el Barómetro Nacional de Liderazgo 2017 Estrem, lo que está claro es la percepción de los empleados sobre absoluta la necesidad de cambiar. Los empleados opinan en un 90% ,que el entorno y la situación obliga a cambiar, que además los cambios no son del alcance requerido en un 80%, quedando una sensación de que en la empresa siempre se hacen las cosas de la misma manera, un 69%. Es evidente en las personas la necesidad de cambiar, aunque parece claro que la percepción es que los líderes no hacen lo suficiente.
Por otro lado cambiar es “saber hacia qué y no saber el cómo” y esto nos pone en la idea de que cambiar es identificar un desafío, una situación deseada. Y lo que no sabemos normalmente es el “cómo”. Y el “cómo” se debería ir consiguiendo mientras vamos consiguiendo objetivos. Los objetivos normalmente se deberían evidencian con un resultado. Y al concepto de resultado normalmente se nos olvida una palabra, resultado solo puede ser “resultado de”. Este “resultado de” tiene que ver entre otras, con la variable “aprendizaje”. El resultado de lo que hago depende, entre otras cosas, de lo que he aprendido. Luego parece que puede tener sentido, que si no consigo un objetivo es porque no he aprendido a tenerlo.
Estrategias de justificación y busquedas de culpables
Una de las estrategias individuales y en los equipos, que solemos tener de manera inconciente es que cuando el resultado se aleja del resultado objetivo, tendemos lanzar basícamente dos estrategias, la primera es contra nuestro potencial o potencial del equipo, tendiendo a pensar “que somos incapaces”, “que no valemos“, etc, la segunda es cuestionar el objetivo lanzando frases del tipo “ es imposible”, “este objetivo no es realista”.. y en casi todos los casos, la siguiente acción es lanzarnos a justificar el porque no es posible. Ahí es donde empezamos a dedicar buena parte de nuestro tiempo en las organizaciones. Dedicamos múltiples horas de nuestras vidas para justificar que no se consigue o a buscar culpables (Datos Barómetro Nacional de Lidererazgo 2017 Estrem)
Cambiar el foco del “porque no”, al “como si”
Y esto requiere de ser consciente de nuestras estrategias mentales inconcientes. Normalmente ponemos mas atención y energía en demostrar el “porque no” que en plantear el “como si”. Y esto tiene un impacto en los que nos rodean y en los resultados, porque… ¿cuánto tiempo dedicamos a justificar lo que no ocurrre? Y ¿cuanto tiempo deberíamos dedicar a poner el foco en “cómo lo hacemos posible”?
Poner el foco en justificar lleva muchas veces a que las personas se sientan atacadas y culpables. Quizás no seamos conscientes de que si no hemos coseguido el resultado es porque “aún no hemos aprendido cómo”. Solemos confundir de manera inconsciente el qué y el cómo, la llamada “trampa de lo imposible” que comentabamos en el artículo del Blog “La necesidad de cambiar”.
Aprender a pensar Estratégicamente
En Estrem dedicamos buena parte de nuestra estrategia de intervención con clientes a hacer consciente y evolucionar las “estrategias de pensamiento inconsciente”. Uno de nuestros objetivos es que nuestros clientes aprendan a pensar estratégicamente. Los límites están dentro de nosotros, no están fuera. Si no estamos consiguiendo algo es porque no hemos aprendido todavía a hacerlo. Pero necesitamos complementarlo con que el proyecto nos apasione, que tengamos un “para qué”. Ante un resultado no conseguido, muchas veces nos duele mas lo que puedan pensar o decir de nosotros que el propio hecho de no cumplirlo. En mi experiencia, muchas veces a los líderes nos falta “que nos duela”, pero que nos duela lo que pasa, ese resultado que no llega. Y lo interesante es cómo usamos esa energía del dolor, la usamos para golpear a otros y culparlos o para poner el foco en aprender y “crear una nueva solución”. Normalmente, las situaciones que nos mueven y nos piden salir de nuestras formas habituales de funcionar las impulsa la pasión o el dolor, o una mezcla de los dos.
Y te propongo una idea que surje de la aplicación de la neurociencia al liderazgo…
En función de donde pones el foco, tú percibes, piensas sientes y decides. Tú eres el constructor de tu motivación
¿Dónde pones el foco, en demostrar el “porque no”, o en crear una nueva solución desde el “como si”?
¿Ante un resultado no conseguido, te duele más el que pueden decir o pensar de ti, o el dolor del hecho mismo?
Y en este caso, ¿objetivo no realista o es que no hemos aprendido cómo?
¡¡¡EN ESTREM SABEMOS CÓMO!!