Aprovecho este estudio de S. Glaveski de la HBR de octubre del año pasado para lanzar nuestra propuesta del “verdadero aprendizaje para líderes profesionales” a través de nuestro programa de Certificación Internacionales de Líderes de Equipos, único y pionero en España y Europa. Y de paso, poner a la luz una evidencia que todos los formadores y los directores de RRHH de alguna manera saben pero que no hacen nada por cambiarlo. De momento, espero.
La actual formación en las empresas es ineficaz y errónea
Hace falta un cambio de paradigma sobre la formación en las organizaciones. La manera de formar hoy no es capaz de desarrollar habilidades. Ni casos prácticos, ni role play, ni dinámicas de corte buenista… Hace falta un cambio en la manera de formar. Si no seguiremos perdiendo y tirando el dinero de la formación. Según S. Glavenski, las organizaciones gastaron 359.000 millones de dólares en todo el mundo en capacitación en 2016, pero ¿valió la pena?
No cuando se tiene en cuenta lo siguiente:
- El 75% de los 1.500 gerentes encuestados de 50 organizaciones no estaban satisfechos con la función de Aprendizaje y Desarrollo (L&D) de su empresa.
- El 70% de los empleados informan que no tienen dominio de las habilidades necesarias para hacer su trabajo.
- Sólo el 12% de los empleados aplican nuevas habilidades aprendidas en los programas de L&D a sus trabajos.
- Sólo el 25% de los encuestados en una encuesta reciente de McKinsey cree que la capacitación mejoró mediblemente el rendimiento.
- En 2017 las empresas norteamericanas evidenciaron que solo el 8 % consiguió impacto en su negocio tras las formaciones impartidas, y solo la mitad de éstas tuvo retorno de la inversión (2017 Workplace Learning Report).
No sólo la mayoría de la formación en las empresas de hoy en día es ineficaz, sino que el propósito, el momento y el contenido de la formación son erróneos. Podríamos decir que las empresas y los alumnos de las Escuelas de Negocios, están prácticamente tirando el dinero de la formación.
Los 7 requisitos para aprender
A la hora de aprender es necesario tener en cuenta las siguientes cuestiones:
- Se aprende cuando hay algo que hacer y necesitas esa capacidad para ello. Estamos aprendiendo en el momento equivocado. La gente aprende mejor cuando tiene que aprender. Aplicar lo que se ha aprendido a situaciones del mundo real fortalece el enfoque y la determinación de aprender. Los empleados de hoy en día a menudo aprenden temas uniformes, en el horario de L&D, y en un momento en que tiene poca relevancia inmediata para su papel, y su aprendizaje sufre como resultado. Nuestro enfoque de capacitación internacional de líderes obliga a que el líder tenga un equipo y un proyecto de cambio que liderar. Si no, es imposible poner en práctica lo aprendido.
2. Necesitamos saber qué aprender para tener resultados. Estamos aprendiendo las cosas equivocadas.Las materias y las capacidades a aprender deben de estar alineadas con los desafíos, retos y la misión del puesto que está desempeñando. Normalmente ni los puestos de trabajo están definidos en términos de misión, sino en términos de tareas y funciones. Nuestro programa de desarrollo de líderes está asociado a una serie de capacidades sólidamente fundamentadas tanto desde el punto de vista académico como experiencial.
3. El aprendizaje real requiere de aplicación real. Rápidamente olvidamos los conocimientos adquiridos en los cursos de formación. Los empleados y líderes olvidan rápidamente los conocimientos que reciben en los cursos de formación ya sean de Universidades o Escuela de Negocios. El psicólogo alemán Hermann Ebbinghaus fue pionero en estudios experimentales de memoria a finales del siglo XIX, culminando con su descubrimiento de «La Curva del Olvido». Descubrió que si no se aplica nueva información, nos olvidaremos del 75% de ella después de solo seis días.
4. Utilizarlo o perderlo. Según Matthieu Boisgontier podemos culpar a la biología —y a nuestro deseo innato y evolutivo de supervivencia— por el hecho de que los seres humanos olvidan rápidamente lo que aprendemos, nuestros cerebros olvidan rápidamente lo que no usamos. Incorporar el nuevo aprendizaje en su trabajo es una manera de retener el conocimiento. Lamentablemente, la mayoría de los programas de formación pasan por alto estas realidades biológicas e invierten miles de millones de dólares en lo que equivale a transferencias de información olvidada rápidamente.
5. Formar al líder con su equipo: no sólo formamos, intervenimos. Nuestro sistema de trabajo con los líderes va más allá del “learning by doing” clásico. Nuestro sistema de trabajo le llamamos intervención porque no solo formamos al líder, sino que trabajamos con el líder y su equipo a la vez, lo que nos permite asegurar que el líder experimenta en el caso real, el líder lo utiliza, el equipo aprende los conceptos básicos para que el líder pueda aprender y además lo viven “en real”, sin casos prácticos ni role play. Y además, permite desarrollar a todo el equipo.
6. No se puede aprender sin feedback inmediato. Para nosotros este es uno de los puntos centrales del aprendizaje y la capacitación. Y de nuestro modelo de intervención, la utilización de la tecnología para el obtener feedback inmediato. Cualquier aprendizaje humano necesita del feedback inmediato, necesitamos conocer el impacto en tiempo real de lo que estamos cambiando, de lo que estamos conociendo, de la nueva información adquirida para evaluar el impacto y corregir si es necesario los matices que tiene la realidad. La mayoría de los sistemas de aprendizaje de líder se basan en sistemas de evaluación 360-540 que se hacen cada año o dos años. Y así es imposible aprender. Como mucho se hacen seguimiento a los planes, pero no al impacto de esos planes. Si quieres tener resultados en tu capacitación, necesitas del feedback inmediato.
7. Aprender requiere esfuerzo y la visión de aprendiz. Todos los seres humanos tenemos la inconsciencia de no “saber que no sabes”. Un proceso de feedback, una nueva situación de la vida, una nueva pasión hace que se despierte la consciencia de lo que “se que no se”. Para aprender hacer falta sentirse un aprendiz, cometer errores, experimentar y esforzarse por aprender. Nuestra neurología está preparada para aprender, y aprender requiere intención, foco, atención y esfuerzo. Integrar, incorporar son términos que manejamos habitualmente pero que igual no somos conscientes de lo que significan. Requieren generar nuevos circuitos neuronales robustos (algunos les llaman hábitos disponibles) que nos harán tener disponibles esos aprendizajes para cuando sean necesarios. En nuestra experiencia, no todos los líderes pueden aprender porque no se sienten aprendices, y va ligado en muchos casos a no permitirse y tener miedo de decir “no se”.
Cómo es el nuevo sistema MAX Estrem: Neurocreatividad ®
En términos reales y de propósito, en MAX Estrem hemos creado un nuevo “océano azul” donde nos apartamos del concepto de formación y de títulos del resto de las empresas de formación, universidades y Escuelas de Negocios y hemos creado un nuevo espacio real de aprendizaje basado en las competencias certificadas internacionalmente. Filosófica y realmente, la gran diferencia es que la formación termina con un título, se aplique o no. Y nuestra intervención necesita de:
- Un proyecto real de cambio que liderar.
- Un equipo real donde aplicar el aprendizaje y prepararlo para ese cambio.
- Un estudio y dedicación real de los contenidos necesarios para liderar un equipo.
- Un resultado real que evalúe el impacto en la percepción del equipo del avance del líder y del equipo.
- Pasar de un Egosistema al Ecosistema. No es suficiente con una capacitación del líder, el sistema empuja a que el líder asegure la capacitación y preparación real del equipo.
- No es suficiente con un momento en el tiempo en el que tiene buen resultado, la certificación exige una desempeño REAL medido en el tiempo. Existe un proceso de re-certificación cada dos años y exige la aplicación real en el día a día.
Los 10 puntos clave de nuestro sistema MAX Estrem
1.Nuestro sistema de aprendizaje del liderazgo está basado en los siguientes aspectos:Aprender a manejar la complejidad dinámica. El límite de nuestros resultados no está en nuestra capacidad humana, está en nuestra capacidad de interacción. Necesitamos aprender a pensar estratégicamente en término humano. Es complejo porque el ser humano no es ni lógico ni coherente, y el líder necesita aprender a manejar la complejidad humana, necesita aprender a tener relaciones útiles que le permitan liderar equipos para tener los resultados. La unidad de cambio no es el líder, es el líder y su equipo. Es una capacidad dinámica porque no podemos “ganar los partidos con un solo golpe”, el líder necesita aprender a manejar la interacción, los conflictos, las visiones compartidas, las nuevas percepciones que les guían, necesitan liberar tiempo, tomar decisiones, aprender a extender la cultura del feedback…
2. Aplicar el aprendizaje del liderazgo a situaciones del mundo real. En MAX Estrem no damos conocimientos ni solo formamos sobre “lo que hay que hacer”. Enseñamos “cómo hacerlo” y lo hacemos en el caso real de su equipo, nos aseguramos que aplican en tiempo real la metodología para asegurar que aplican lo aprendido en tiempo real, tener feedback inmediato y tener resultados empresariales.
3. Aprender requiere “pensar de otra manera”. Como dice D. Bohm, el proceso de pensamiento y lo pensado y la respuesta emocional que damos como seres humanos van unidas, y no se puede separar lo que hacemos del proceso de pensamiento y lo pensado. Por eso, uno de los aspectos claves que garantizan el aprendizaje es que vaya unido a nuevas formas de pensar, ya que esos significados, son los que condicionan las repuestas. Las nuevas estrategias de funcionamiento, los nuevos conceptos, para que se puedan integrar y estar disponibles, necesitan de una nueva manera de pensar.
4. Aprendizaje guiado por expertos profesionales de la complejidad humana. Nuestra intervención de aprendizaje y capacitación conlleva el aprendizaje guiado y continuo en una aplicación en vivo con todo el equipo y con un proyecto real de la empresa para liderar.
5. El candidato alumno toma el papel activo en el proceso de aprendizaje. Lo habitual en los modelos tradicionales de formación es que el alumnotanto en las intensas jornadas formativas presenciales o mediante temarios digitales que los empleados procuran revisar rápido para terminar lo antes posible, el trabajador solo toma el rol de espectador pasivo de dosis de sobreinformación para un solo día. En MAX Estrem, el líder y el equipo se convierten en actores activos de su proceso de aprendizaje y capacitación. Son ellos los protagonistas. Nuestra metodología y tecnología de feedback inmediato está centrada en acompañar al alumno para que explore y experimente en tiempo real con su equipo, pudiendo evaluar los resultados de su desarrollo de manera inmediata.
6. Intervención personalizada adaptada a los valores y sistemas de liderazgo de la empresa. Nuestro sistema de aprendizaje se basa en un modelo certificado internacionalmente de competencias de liderazgo de equipo, que adaptamos individualmente a los valores y modelo de liderazgo de cada organización, incluso a la “huella” que cada líder quiere dejar en el mundo.
7. Proporcionamos seguimiento y soporte continuo. Todo nuestro enfoque de intervención y toda nuestra tecnología está centrada en el seguimiento y soporte inmediato después de cada sesión de aprendizaje a través de una combinación de planes, feedback inmediato, App para consultas personalizadas, plataforma de aprendizaje que garantiza que pueden aplicar el aprendizaje a los desafíos de su equipo.
8. Al disponer de los mismos significados, aprende el líder y todos los miembros del equipo. Lo que une a los seres humanos no son las palabras, son los significados de las palabras. El hecho de que la intervención sea entre los miembros del equipo, permite que todos tengan los mismos significados y que no generen las clásicas barreras ante un concepto nuevo del tipo “ya estamos, de que curso vendrá, a ver cuánto le dura”, y permita una manera de apoyar el aprendizaje rápido y continuo en el tiempo. Un equipo cambia y un líder puede aprender a liderar cuando todos tienen un nuevo vocabulario.
9. El aprendizaje les sirve para crecer también en sus vidas personales. A los miembros del equipo, todas estas nuevas capacidades para aprender a manejar la complejidad humana, les sirve para crecer como profesionales de un equipo y también se lo pueden llevar a otros ámbitos personales d sus vidas. El crecer personalmente, aprender a manejar situaciones y tener resultados sin tanto desgaste, es otro de los beneficios de aprender a manejar la complejidad humana.
10. Pasar de los títulos a los resultados. Incluso del e-lerning, el blended, etc. se cuestiona su efectividad. En RRHHPres explican que desde Siltom Institute, consultora de formación basada en la neurodidáctica, el eLearning ha supuesto un avance en ahorro de costes de desplazamiento para la empresa y en flexibilidad horaria para el empleado, pero, en la mayoría de casos, metodológicamente sólo se ha sustituido el formato oral por el escrito, sin aprovechar todo el potencial del mundo digital.
La Dirección General y los directores de RRHH van a tener que dejar de negar tarde o temprano y tomar conciencia de que las metodologías de formación que se utilizan hoy no son eficientes (no eficaces por supuesto). Nuestra propuesta para la formación de líderesobliga a soltar la tradicional manera de formar y entrar en un nuevo “océano azul”, en el nuevo paradigma del aprendizaje, más alineado con la manera neurológica de aprender del ser humano. Ser consciente de que la formación no tiene futuro tal y como está planteada, y que tenemos que dar apertura a una nueva forma de enseñar, de capacitar que asegure la transferencia al puesto de trabajo, que asegure no sólo la aplicación, sino el resultado de la aplicación.
La intervención de MAX Estrem garantiza aprender lo adecuado aplicado a la realidad del líder, lo que garantiza que aprendan lo que tienen que aprender, el resultado de lo que aprenden y que conserven lo que aprenden.
Y esto es lo que necesitan hoy.
Fuentes:
https://en.wikipedia.org/wiki/Forgetting_curve
https://hbr.org/2016/10/why-leadership-training-fails-and-what-to-do-about-it
https://www.gartner.com/en/human-resources/role/learning-development