¿Qué hace a un líder eficaz? Esta es la pregunta que se hace la Dra. Sunnie Giles después de un estudio de 195 líderes en 15 países de más de 30 organizaciones globales en el que se pidió a los participantes que eligieran las 15 competencias de liderazgo más importantes de una lista de 74.
Agrupa las principales competencias en cinco temas que sugieren un conjunto de prioridades para líderes y programas de desarrollo de liderazgo. Y dice, “Si bien es posible que algunos no te sorprendan, todos son difíciles de dominar, en parte porque mejorarlos requiere actuar en contra de nuestra naturaleza”. En Max Estrem hemos desarrollado las metodologías y tecnologías para aprender a manejar y dominar la complejidad humana.
Lo primero reseñable es que asocia el liderazgo de manera clara a equipo. Como indicamos en nuestro enfoque, sin equipo no hay posibilidad de experimentar el liderazgo.
Demuestra una sólida ética y proporciona una sensación de seguridad.
Este tema combina dos de los tres atributos mejor valorados: “altos estándares éticos y morales” (el 67% lo seleccionó como uno de los más importantes) y “comunicar expectativas claras” (56%). En conjunto, estos atributos tienen que ver con la creación de un entorno seguro y de confianza. Un líder con altos estándares éticos transmite un compromiso con la justicia, infundiendo confianza en que tanto ellos como sus empleados respetarán las reglas del juego. En MAX Estrem empezamos trabajando con el equipo creando el “vestuario emocional” y creando las reglas del juego, aclarando la misión del equipo y lo que se espera de cada miembro para que cada uno de ellos estén en el mismo orden de idea. Y no solo eso, sino que todos los miembros del equipo viven los mismos significados.
«En un entorno seguro, los empleados pueden relajarse, invocando la mayor capacidad del cerebro para el compromiso social, la innovación, la creatividad y la ambición»
Sunnie Giles
La neurociencia corrobora este punto. Cuando la amígdala registra una amenaza para nuestra seguridad, las arterias se endurecen y engrosan para manejar un aumento del flujo sanguíneo a nuestras extremidades en preparación para una respuesta de lucha o huida. En este estado, perdemos el acceso al sistema de participación social del cerebro límbico y la función ejecutiva de la corteza prefrontal, lo que inhibe la creatividad y el impulso por la excelencia. Desde una perspectiva de neurociencia, asegurarse de que las personas se sientan seguras en un nivel profundo debería ser el trabajo número uno para los líderes.
Para MAX Estrem, el siguiente paso es el de crear un espacio de seguridad emocional. El “Vestuario Emocional” es generar conexión y vínculo suficientemente poderoso a través del aprecio, la afiliación, la autonomía, la participación y la gratitud ante la aportación “extra” al equipo. Los procesos de equipo de delegación, toma de decisiones, coordinación y feedback apoyan este vínculo.
Empodera a otros para que se auto organicen
Para MAX Estrem el siguiente paso fundamental es liberar tiempo y desarrollar el proceso de delegación como propio de liderar tiempo y desarrollar al equipo. El mismo proceso proporciona una dirección clara y permite a los empleados organizar su propio tiempo. Este proceso desarrollado por MAX Estrem se identificó como la siguiente competencia de liderazgo más importante.
«Ningún líder puede hacer todo por sí mismo. Por lo tanto, es fundamental distribuir el poder en toda la organización y confiar en la toma de decisiones de quienes están más cerca de la acción»
MAX Estrem
Las investigaciones han demostrado repetidamente que los equipos empoderados son más productivos y proactivos, brindan un mejor servicio al cliente y muestran niveles más altos de satisfacción laboral y compromiso con su equipo y organización.
Fomenta un sentido de conexión y pertenencia
Los líderes que «se comunican a menudo y abiertamente» (competencia n. ° 6) y «crean un sentimiento de éxito y fracaso juntos como grupo» (n. ° 8) construyen una base sólida para la conexión.
Para MAX Estrem es importante distinguir la explicación, la información y la comunicación. Para nosotros, la comunicación tiene que ver con conectar con la otra persona, y para ello necesitamos comprender las claves de la comunicación cerebral, siendo importante nuestros enfoques sobre la comunicación cerebral con el hemisferio derecho.
Dice S. Giles: «Somos una especie social: queremos conectarnos y sentir un sentido de pertenencia«. La investigación sugiere que una sensación de conexión también podría afectar la productividad y el bienestar emocional. Por ejemplo, los científicos han descubierto que las emociones son contagiosas en el lugar de trabajo: los empleados se sienten agotados emocionalmente con solo ver interacciones desagradables entre compañeros de trabajo.
Para MAX Estrem, lo que el líder transpira su equipo lo inspira.
Desde una perspectiva de neurociencia, crear conexiones es el segundo trabajo más importante de un líder. Una vez que nos sentimos seguros (una sensación que se registra en el cerebro reptil), también tenemos que sentirnos cuidados (que activa el cerebro límbico) para liberar todo el potencial de nuestra corteza prefrontal de funcionamiento superior.
Ya hemos comentado antes las cuatro estrategias básicas para generar vínculo.
Muestra apertura a nuevas ideas y fomenta el aprendizaje organizacional
¿Qué tienen en común la “flexibilidad para cambiar de opinión” (competencia n. ° 4), “estar abierto a nuevas ideas y enfoques” (n. ° 7) y “proporcionar seguridad para el ensayo y error” (n. ° 10)? Si un líder tiene estas fortalezas, fomentan el aprendizaje; si no lo hacen, corren el riesgo de sofocarlo.
Admitir que estamos equivocados no es fácil. Una vez más, los efectos negativos del estrés en la función cerebral son en parte culpables; en este caso, impiden el aprendizaje. Los investigadores han descubierto que la reducción del flujo sanguíneo a nuestros cerebros amenazados reduce la visión periférica, aparentemente para que podamos lidiar con el peligro inmediato. Por ejemplo, han observado una reducción significativa en la visión periférica de los atletas antes de la competencia. Si bien la visión de túnel ayuda a los atletas a concentrarse, al resto de nosotros nos cierra a nuevas ideas y enfoques. Nuestras opiniones son más inflexibles incluso cuando se nos presentan pruebas contradictorias, lo que hace que el aprendizaje sea casi imposible.
El cambio comienza con uno mismo. El “vestuario del equipo” debe de ser el espacio para abordar las dificultades, los resultados no esperados, para aprender a liderar la complejidad y para que la experimentación sea el motor del avance de la organización ante los cambios. Tener un espacio emocional para asumir riesgos y generar feedback constructivos son claves para avanzar. Para fomentar el aprendizaje entre los empleados, los líderes deben primero asegurarse de que están abiertos a aprender (y cambiar de rumbo) ellos mismos. Esto proporciona una plataforma para desarrollar inteligencia colectiva para que los empleados también aprendan de los errores de los demás.
Fomenta el crecimiento
“Estar comprometido con mi formación continua” (competencia n. ° 5) y “ayudarme a convertirme en un líder de la próxima generación” (n. ° 9) constituyen la categoría final.
En MAX Estrem intervenimos con todo el equipo a la vez, lo que genera de manera directa la posibilidad de crecimiento en el manejo de la complejidad humana y de la capacidad de liderar de todos los miembros del equipo. Todos los organismos vivos tienen una necesidad innata de dejar copias de sus genes. Maximizan las posibilidades de éxito de su descendencia alimentándola y enseñándola. A su vez, aquellos en el extremo receptor sienten una sensación de gratitud y lealtad. Piense en las personas a las que está más agradecido: padres, maestros, amigos, mentores. Lo más probable es que se hayan preocupado por ti o te hayan enseñado algo importante.
Cuando los líderes muestran un compromiso con nuestro crecimiento, se aprovechan las mismas emociones primarias. Los empleados están motivados a corresponder, expresando su gratitud o lealtad haciendo un esfuerzo adicional. Si bien manejar a través del miedo genera estrés, que afecta la función cerebral superior, la calidad del trabajo es muy diferente cuando estamos obligados por la apreciación. Si desea inspirar lo mejor de su equipo, defiéndalos, apoye su capacitación y promoción, y vaya al bate para patrocinar sus proyectos importantes.
Estas cinco áreas presentan desafíos importantes para los líderes debido a las respuestas naturales que están programadas en nosotros. Pero con una profunda autorreflexión y un cambio de perspectiva también existen enormes oportunidades para mejorar el desempeño de todos al enfocarnos en el nuestro.
En MAX Estrem hemos aprendido a través de la intervención y el acompañamiento de los líderes y sus equipos a enseñarles a desarrollar sus habilidades humanas para liderar la interacción y conseguir los resultados de cambio y transformación.
Uno de los grandes retos de los
líderes de hoy es aprender a liderar el futuro, y eso implica trabajar desde la
predicción, trabajar con las personas de los equipos para hacerlos
competitivos, y uno de los recursos necesarios para ello es el tiempo. En los
procesos de cambio, en los procesos de transformación de la cultura, uno de los
recursos críticos para que esto sea posible se llama TIEMPO.
Pero muchas veces los líderes no
saben para qué necesitan el tiempo. Aprovecho el artículo “What Amazing Bosses
Do Differently” escrito por Sydney Finkelstein. La autora presenta los
resultados de una investigación sobre los jefes más exitosos del mundo
descubriendo algunas prácticas comunes con las que coincidimos en que hacen el
trabajo mucho más significativo y agradable.
Uno de los puntos centrales que
trabajamos con los líderes en Estrem es enseñarles a interactuar en los
equipos, aprender a interactuar es la base de nuestro Propósito, “Que las
empresas tengan mejores resultados sin tanto desgaste”. Desde este punto de vista, si eres líder de
un equipo deberías poner atención y asegurarte de:
1.- Poner el foco en el equipo y en el individuo. Es fácil
olvidarse de las personas y de su carácter único cuando estamos en procesos de
cambio y sobre todo en momentos de estrés (estrés que se genera habitualmente
por cómo manejamos las situaciones en las que tenemos “un problema” y no
sabemos cómo resolverlo, o la solución puede generar otro problema).
En estos proyectos necesitamos que las personas quieran y crean en el proyecto. Para ello debemos de ser conscientes de que tenemos todos diferentes intereses, habilidades, objetivos y estilos de aprendizaje. Se trata de alinearnos, que ENTIENDAN el PARA QUÉ del CAMBIO y lo que ESPERAMOS de ellos. Y para ello es importante personalizar sus interacciones con ellos. No basta con hacer sesiones informativas generales donde se explican las cosas. Se hace necesario entrar en el uno a uno, y para ello necesitamos aprender a pensar estratégicamente y comprender lo que hace comprometerse a cada uno. Es necesario LIBERAR TIEMPO para estar disponible y accesible para conversaciones individuales, poner el foco en lo que esperamos de cada uno, y lo que cada uno espera de nosotros y de la empresa. Necesitamos que se expresen y EXPRESEN SU TALENTO, más allá de las políticas tradicionales de atracción, desarrollo y retención del talento.
Dice la autora que el Dr. Paul Batalden (profesor emérito de la
Facultad de Medicina Geisel de Dartmouth College, que trabajó anteriormente con
Tommy Frist en el gigante de la salud HCA) le dijo que su antiguo jefe era
«un CEO inusual» en una compañía de ese tamaño. “Siempre podías
verlo. Siempre tuvo tiempo. Samuel Howard, otro protegido de Frist que ahora es
CEO de Xantus Corp, agregó, «cuando le pedías que hiciera algo, se
arremangaba y trabajaba contigo para lograrlo”.
2.- La importancia de hacer vivir un Propósito alineado y compartido. En muchos procesos de cambio, necesitamos que
determinadas conductas de personas cambien. Esto lo llamamos cultura. Son
comportamientos en los que las personas no hacen lo que esperamos de ellas, o
no percibimos su compromiso con lo que hacen, o no asumen la responsabilidad de
algo que entendemos que es suyo, o simplemente dicen que no quieren o creen que
no va a funcionar. Para saltar estas barreras NECESITAMOS TIEMPO PARA
INTERACTUAR una a una. Dice la autora que
la mayoría de los empleados valoran los trabajos que les permiten contribuir y
marcar la diferencia, y muchas organizaciones ahora enfatizan el significado y
el propósito con la esperanza de fomentar el compromiso. Y esto es
responsabilidad del líder. No debemos dar por hecho que por “haberlo explicado
ya se tenga que hacer”. No hay atajos. No solo podemos confiar en el sistema de
recompensa o castigo para que las personas se comprometan. Tiene un límite.
Cuando las personas (incluyo a nuestros hijos) hacen lo que tienen que hacer
esperando recompensas o evitar castigos dejamos de hacer las cosas por el puro
placer o propósito de lo que hacemos. Y además tiene un límite, o más castigo o
más recompensa.
El líder debe de DEDICAR TIEMPO a
compartir, aclarar y alinear el propósito /o misión con cada persona del equipo,
lo que se llama inspirarlos PARA QUE VIVAN una visión, establecer metas
desafiantes y aumentar su confianza para que QUIERAN Y CREAN que realmente
pueden ganar ellos también, no solo la empresa. También implica dedicarles
tiempo para que aprendan a salir de la “trampa de lo imposible”: que no saber CÓMO
hacer algo te paralice lo QUE hay que hacer.
Señala la autora en su artículo que jefes legendarios como Bill Sanders en bienes raíces, Julian Robertson en fondos de cobertura y Bill Walsh en fútbol profesional, todos comunicaron visiones que cautivaron a los empleados y los dejaron empeñados en el éxito. Scot Sellers, un protegido de Sanders que se convirtió en CEO de Archstone antes de retirarse en 2013, recordó que su ex jefe expuso su visión y dijo: «Me gustaría que formaras parte de ella «… «Me sentí tan honrado de que me preguntara… que sólo quería saltar y decir: ‘¡Inscríbeme!’ ”
3.- Necesidad de entender la necesidad de disponer de mecanismos de
FEEDBACK INMEDIATO como elemento de clave del avance del cambio y el aprendizaje.
Dice la autora que en una encuesta de
2013 de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos de los gerentes en los
EE. UU averiguaron que «solo el 2% de los gerentes proporcionaba
retroalimentación continua a sus empleados». ¡Sólo el 2%!
La mayoría de los feedback que tenemos de percepción o desempeño
son anuales (el que los tiene). Esto hace que no tengamos herramientas y TIEMPO
para ANALIZAR Y APRENDER DEL IMPACTO DE NUESTRAS ACCIONES en las personas del
equipo, en cómo viven los cambios, en cómo perciben la confianza, el apoyo, la
toma de decisiones. La PERCEPCIÓN es la base de nuestros comportamientos y
nuestros comportamientos son los que hacen posible el cambio. Nosotros en
ESTREM enseñamos a EVOLUCIONAR LA PERCECPCION de las personas. Son mecanismos
humanos a los que damos un enfoque de “estrategias de interacción”.
Los líderes necesitan TIEMPO para DAR Y RECIBIR feedback útil, preciso y a tiempo. Y eso es lo que en MAX-ESTREM aportamos. Metodología y tecnología para medir el resultado. Dice la autora que algunas organizaciones están cambiando sus formas, pero incluso si la suya se apega a las revisiones tradicionales, aún puede complementar eso con el tipo de feedback continuo y personalizado que emplean los mejores jefes. Use conversaciones regulares, al menos semanalmente, uno a uno. Haga que los comentarios sean claros, honestos y constructivos, y encuéntrelos de manera que promueva la independencia y la iniciativa. Los mejores líderes TIENEN TIEMPO para DAR Y RECIBIR FEEDBACK preciso, constructivo y A TIEMPO.
4.- Mas allá de la escucha,
necesitamos los espacios para que el TALENTO SE EXPRESE. Muchos jefes
hablan de que saben escuchar, aunque no todos los empleados perciben que se les
escuche. Necesitamos medir la PERCEPCIÓN sobre la capacidad de ESCUCHA de los
líderes. Pero no es suficiente, que
perciban que se les escucha es parte de otra cualidad superior, la
participación y la expresión. Tener TIEMPO y estrategia de interacción PARA
GENERAR UN ESPACIO DE EXPRESIÓN hace que podamos aprender a LIBERAR EL DESGASTE.
Además, la participación, si va unida a reforzar la sensación a los empleados de
que se cuenta con ellos, genera que las personas SE VINCULEN, tomen la
iniciativa y, en definitiva, se COMPROMETAN.
Entonces, la autora se pregunta, ¿por qué no sucede con más frecuencia? Por
lo general, el problema es que los jefes promueven sus propios puntos de vista
con demasiada fuerza. Los empleados se preguntan: «¿Por qué molestarse en asumir
riesgos con nuevas ideas cuando las opiniones de mi jefe son tan fijas?»
Los mejores líderes LIBERAN TIEMPO PARA ESCUCHAR y CREAR EL VÍNCULO con las personas de su equipo. Los líderes plantean el QUÉ (desafíos, retos, cambios…) y luego hacen preguntas para que todas las personas del equipo busquen el CÓMO (la propuesta de solución).
Hay que tener en cuenta que ante situaciones nuevas de cambio no tenemos soluciones definitivas. Al ser “nuevas” y las soluciones actuales “dar respuesta a situaciones antiguas”, necesitamos TIEMPO PARA ANTICIPAR y CREAR nuevas VIAS DE SOLUCIÓN con las personas del equipo. Necesitamos tiempo para acompañar y empoderar a los miembros del equipo. Está demostrado que las mejores innovaciones surgen de las interacciones de los equipos, si no es así, el límite estará en la capacidad del líder.
Dice la autora que el entrenador de fútbol Walsh hizo todo lo posible para alentar la opinión no solo de sus entrenadores asistentes, sino también de los propios jugadores. Hizo esto antes del juego, durante el juego y luego cuando veía la película del juego. Este enfoque más colaborativo probablemente tuvo algo que ver con su historial con los San Francisco 49ers : seis títulos de división, tres títulos de Campeonato de la NFC y tres victorias en la Super Bowl.
5.- Entender el cambio, dirección y coherencia del líder. Una de las competencias del líder y del equipo en los tiempos VUCA es la flexibilidad. La incertidumbre, la ambigüedad, la velocidad, la complejidad del momento actual impacta directamente en la TOMA DE DECISIONES. Y no tenemos el tiempo para tomar decisiones con el 100% de certidumbre o claridad.
Necesitamos básicamente dos
nuevas competencias para hacer posible el resultado, la de ENTENDER los CAMBIOS
y la FLEXIBILIDAD. No entender o un exceso de flexibilidad nos lleva a la
inconsistencia. Y la inconsistencia genera desmotivación, pues se cambia de
manera impredecible y es difícil de saber qué esperar o cómo avanzar. En Estrem
enseñamos que para ser Flexible y Consistente, tenemos que ser inflexibles en
algo. Y ese algo es nuestro propósito o visión.
Necesitamos TIEMPO para ANALIZAR
Y ENTENDER Y PODER ANTICIPARNOS y PARA SER FLEXIBLES Y CONSISTENTES. Se hace
importante tener tiempo para asegurar que se ENTIENDEN los nuevos criterios de
alineados con la visión, las expectativas y el compromiso con nuestro
Ecosistema. Si queremos que nuestro equipo QUIERA los cambios, también
necesitamos TIEMPO para ACLARAR los cambios.
Dice la autora Kyle Craig, que el empresario de restaurantes Norman Brinker en Burger King en la década de 1980, recordó la constante humildad de su jefe. «Nunca fue reacio a admitir sus fallos y errores, lo que tranquilizaba mucho a las personas que lo rodeaban». Al recordar a Bill Walsh, habló de su confianza constante. Como el ex receptor de los 49ers, Dwight Clark, comentó: «Solo había una actitud. Caminaba con un paso casi arrogante, no engreído, solo muy confiado. Estos superbosses tenían enfoques sustancialmente diferentes, pero ambos funcionaron bien porque eran consistentes.”
Seguir estos cinco criterios no
garantiza nada, pero ayuda a LIDERAR LOS CAMBIOS SIN TANTO DESGASTE. El
denominador común es TENER TIEMPO para atender al equipo. Necesitamos prestar
atención a los empleados para que también se sientan como individuos
importantes y con un sentido organizativo. Dice la autora “tómese ese tiempo extra para construir su confianza y articular una
visión; para proporcionar comentarios constantes, continuos y de alta calidad;
y escuchar sus ideas. Y asegúrese de que sus propios mensajes sean coherentes.
¿Es un trabajo duro? Si. Pero vale la pena”.
Sydney Finkelstein es profesora de administración en la Tuck School of Business de Dartmouth College, la autora de The Superbosses Playbook (Penguin Portfolio, 2019) y la presentadora del podcast The Sydcast . Twitter: @sydfinkelstein.
Por muy bueno que seas
desarrollando y atrayendo talento, si no eres capaz de que “EL TALENTO SE
EXPRESE” o se ponga en circulación en tu empresa, ese talento no sirve para
nada (o casi nada). El talento se expresa a través de la interacción. Y en eso,
somos especialistas. #expresiondeltalento
Una de las experiencias que viven
nuestros clientes líderes y equipos es que aprender a mejorar la interacción,
implica un mejor resultado. La unidad de interacción en una organización es el
equipo. Y dentro del equipo, la unidad de interacción es el individuo.
Dos preguntas os hago, ¿cómo son
nuestras interacciones en la empresa? Normalmente es lo que más nos desgasta (esfuerzo
no es desgaste) y no siempre dan el mejor resultado. Segunda pregunta, ¿dónde
hemos aprendido a interaccionar? Normalmente llevamos las formas de
interaccionar que hemos aprendido en la familia (no le digo nada, no se vaya a
enfadar), en colegios (así no juego), en bares (vete a hacer puñetas), con
amigos (buen rollo), a los equipos y las empresas. Y esas estrategias son
útiles en familias, bares, colegios, amigos, pero no en una organización ni en
un equipo.
Dice D Bohm que “Autonomía viene
de dos palabras griegas, auto que significa “sí mismo” y nomos
que significa “ley”. Así que ser autónomo significa “ser gobernado por sí
mismo” Evidentemente nada es “una ley autónoma en sí misma”. Nada puede ser
independiente. Como máximo algo puede comportarse con un grado relativo y
limitado de autonomía.
Cada cosa relativamente autónoma
está limitada por otras cosas relativamente autónomas. Se acostumbra a
describir esta limitación como interacción. Luego si el resultado de algo
autónomo depende de su interacción, ya que no es independiente, aprender a
mejorar la interacción mejorará el resultado.
Nosotros le llamamos “expresión
del talento”.
No es suficiente con desarrollarlo o atraerlo, necesitamos que se exprese, y esto es consecuencia de que la cultura de la empresa incorpore una CULTURA DE EXPRESIÓN E INTERACCIÓN. Claro que para identificar que algo no es totalmente autónomo e independiente como pensamos debemos de analizar (análisis viene de la palabra griega lysis que significa disolución o disgregación, y del prefijo ana– que significa arriba. Analizar podemos definirlo cómo disgregar hacia arriba). Quien lo ve es porque tiene una visión amplia que le permite identificar los componentes autónomos y su interacción.
No todos los directivos o gerentes tienen esa capacidad de analizar ni de ver. Esto lo experimentan y lo viven nuestros clientes a diario. Tienen la visión.
¿Dialogamos o negociamos? ¿Dialogamos o tratamos de
convencer? ¿Dialogamos o imponemos o quizás justificamos? O quizás no somos
conscientes de lo que hacemos…
Etimológicamente Dialogar es “a
través de “ “del significado de las palabras”, y sugiere una corriente
de significados que fluye entre, dentro y a través de los implicados según
David Bohm.
El diálogo nos lleva a crear un nuevo significado, una nueva comprensión, algo creativo que no se hallaba al principio. Y este significado compartido es el aglutinante, el cemento que sostiene el vínculo entre las personas y entre las sociedades. Dialogar precisa de poner en suspenso nuestras propias ideas, creencias y temores, y acercarnos con curiosidad para poder escuchar al otro.
El sentido del diálogo es diferente a negociar, imponer, convencer…nadie trata de ganar y si alguien gana, todos ganan. No jugamos contra los demás, sino con ellos.
Esto es lo que hace complicado el diálogo, pues tendemos a defender nuestras creencias más profundas (ideas, intereses sobre lo que consideramos más importante). No siempre dialogamos, aunque creamos que sí, aunque nos engañemos, para ello es necesario ser conscientes de lo que nos bloquea y nos aparta de la comunicación (que significa “hacer común”), que suelen ser ciertos bloqueos consecuencia de preguntas que nos hacen sentir miedo o placer.
Nuestras opiniones están basadas en nuestra experiencia pasada, o sobre lo que otras personas han dicho, y esto está impreso en nuestra memoria. Y nuestro pensamiento es fruto de nuestra memoria. Podemos pues identificarnos con nuestras opiniones y reaccionar para defenderlas, ya que lo experimentamos como agravio personal. Cuando experimentamos esto es porque les damos el sentido de verdades, aunque solo sean opiniones creadas por nuestro pensamiento o nuestro entorno. El imponer es tratar de que las personas hagan lo que queremos.
La discusión subraya el
concepto de análisis, de personas que sostienen puntos de vista diferentes, y
que conciben y desmenuzan las cosas de modo distinto, cosa que tiene su
importancia pero que resulta limitado y que no les permite transcender la
divergencia de los puntos de vista. En este sentido la discusión es un
pimpón de idas y venidas cuyo objetivo es con-vencer. También solemos
defender nuestras opiniones. Aunque en el fondo no tiene mucho sentido, ya que
si son verdaderas, para qué defenderlas, y si son falsas, mejor cuestionarlas,
como señala Bohm.
En @Estrem2015 somos expertos en
generar espacios de diálogo, y sabemos cómo crear relaciones poderosas en los
equipos.
Somos expertos en enseñar a
liderar, desarrollar equipos y transformar la cultura.
Hoy en día, en numerosas ocasiones
escuchamos hablar sobre resiliencia y líderes resilientes. Desde Estrem nos gustaría compartir nuestra
idea sobre resiliencia. ¿Te animas?
Resiliencia proviene del latín resilio
que significa volver atrás, volver de un salto, rebotar, saltar hacia
atrás, resurgir. El término proviene del campo de la ingeniera donde la resiliencia
es la unidad que mide la capacidad que tienen los materiales de resistir un
impacto y recuperar su forma original.
En los años 70 el concepto se trasladó
al campo de la psicología, fruto de las investigaciones sobre víctimas de
catástrofes o tragedias personales.
La resiliencia pasó a significar la capacidad
del individuo para afrontar con éxito una situación desfavorable, de riesgo o
amenazadora y para recuperarse, adaptarse y desarrollarse positivamente.
El término fue adaptado a las ciencias
sociales para caracterizar aquellas personas que, a pesar de nacer y vivir en
situaciones de alto riesgo, se desarrollan psicológicamente sanos y exitosos
(Rutter, 1993).
El enfoque de resiliencia, parte de la
premisa que nacer en la pobreza, así como vivir en un ambiente psicológicamente
insano, son condiciones de alto riesgo para la salud física y mental de las
personas. Por ello, numerosos estudios se centraron en cómo niños pobres salen
de la situación en la que viven, es decir, en entornos insanos. Se interpretó esa
capacidad, como una condición innata. De ello que numerosos científicos
pensaban que nacíamos siendo resilientes.
Actualmente, desde el punto de vista
de la biología y de la neurociencia, el cerebro es el órgano ejecutor
central del sistema biológico responsable de la resiliencia y el encargado de
regular los mecanismos neurobiológicos cognitivos y psicológicos del individuo
vinculados con la respuesta del estrés y la resiliencia.
Es la manera que tiene la vida de
ayudarnos a aceptar de manera saludable los grandes cambios. Es el proceso de aprender
en y de las situaciones complejas, más que adaptarse a la adversidad.
Debemos generar nuevas vías de manejo y salida ante una situación difícil. Se
trata de aceptar y aprender, es una manera de pensar y una forma de
vivir que nos da flexibilidad (siempre inflexibles con algo, para no ser
inconsistentes) para cambiar, aprender y adaptarnos a los nuevos desafíos que
nos plantea la vida, en vez de tener que recuperarnos de una pérdida tras otra.
Como decíamos anteriormente, el
cerebro es un órgano que tiene la capacidad de modificar permanentemente su
estructura y su función según las necesidades percibidas. Esta propiedad del
cerebro y del sistema nervioso central (SNC) se conoce como neuroplasticidad.
El SNC es el entramado de tejidos que se ocupa de capturar y procesar estímulos
para que el cuerpo pueda concretar una interacción eficaz con el entorno.
Esto quiere decir que el SNC tiene
tres principales funciones. La función sensitiva (por recibir estímulos tanto
internos como externos), una función integradora (por analizar las señales
captadas, guardar información y formular una reacción) y una función motora (el
movimiento muscular o la secreción glandular en respuesta a los estímulos).
Por ello, podemos aprender a ser
resilientes, a manejar las situaciones que surgen de una manera más
útil para nosotros.
En la actualidad los investigadores
consideran la resiliencia como un proceso que puede ser promovido, se preocupa
de observar aquellas condiciones que posibilitan el abrirse a un desarrollo más
sano y positivo. Todas las personas podemos ser resilientes.
El desafío consiste en cómo aprender a
manejar la resiliencia individualmente o en las organizaciones.
Todas las personas somos diferentes, no
reaccionamos ni nos comportamos igual ante el riesgo o la incertidumbre, cada
uno en distinto grado en base a los aprendizajes y experiencias vividas. Depende
de nuestros significados profundos sobre la situación y de cómo nos hayamos
entrenado para ello. Es decir, como nos aproximamos a la situación, con qué
peinetas, desde qué estado…
La resiliencia la podemos vivir como
un proceso y no como una respuesta inmediata a la adversidad. La resiliencia
conlleva el aprendizaje de “aprender a vivir”. Resiliencia es construir y
reconstruir el futuro. Es ser proactivo. Es la capacidad de generar
posibilidades. Y es ser consciente de que los comportamientos no resilientes,
son consecuencia de nuestros condicionantes, de nuestras respuestas
instintivas, de nuestras formas de pensar sobre la situación y sobre nosotros
mismos, incluye algo de nuestra experiencia vivida en el pasado y lo que
esperamos que suceda en el futuro…
La resiliencia parte por una nueva
manera de ver las cosas, cambiar la perspectiva, interactuar de una manera
diferente y sobre todo acercarnos de una manera diferente a la situación.
¿Cómo podemos ser resilientes? ¿En qué
consiste ser resiliente?
Desde Estrem ser resiliente parte de una
nueva manera de ver las cosas, conlleva aceptar la situación. En
numerosas ocasiones ponemos el foco en cambiar el hecho o en negar la situación
acontecida.
Cuanto antes aceptemos la situación,
antes podremos cambiarla. Aceptar es ver lo que ocurre y no
resistirnos a ello. Ahora ojo, muchas veces caemos en la trampa de resignarnos
a la situación. La resignación es una resistencia pasiva, por lo tanto nos
lleva a quedarnos quietos.
Aceptar es permitir que ese hecho
entre en mi vida. Aceptar no quiere decir estar de acuerdo con lo que ocurre
o que nos guste lo que pasa.
Para poder aceptar la situación es
indispensable manejar nuestro estado. Es decir, mantenernos serenos,
respirando ese momento de la vida y no permitiendo que nos altere. Como dice
Richard Moss, autor del Mándala del Ser: “Un
estado que nos permita manejar la situación con la mayor visión posible de la
situación o prestar atención la forma de pensar que tenemos sobre esa situación”.
Según el autor Richard Moss, la forma que tenemos de pensar sobre las cosas
impacta en nuestro estado
Solamente desde ese estado (abierto,
flexible, tranquilo, enfocado, sosteniendo) podremos ver las posibilidades y
alternativas que tenemos para manejar e integrar lo que ha ocurrido sin que nos
genere desgaste. Para que esto pase deberemos aprender de las situaciones que
vivimos y experimentamos. Poner el foco -desde el punto de vista del
aprendizaje- en qué debemos mantener y qué debemos cambiar para seguir
avanzando en la vida.
Desde esta estrategia de acercamiento podremosmanejar la situación creando
situaciones o
nuevas alternativas. Con ese estado y aceptando
la situación ponemos el foco en construir, en salir de ahí. Desde la
intención de crear una nueva posibilidad la cosa cambia. Visualizamos
alternativas o posibilidades que antes no contemplábamos.
Trasladando
la resiliencia a los equipos resilientes y a las organizaciones.
Las organizaciones se exponen cada día
a múltiples cambios o situaciones que requieren cambios. Una organización
depende de la resiliencia de sus equipos. El motor de cambio e impulso
de una organización es el equipo. Un solo líder, no puede transformar su
organización, se necesita de su equipo resiliente.
Los equipos resilientes poseen la capacidad de manejar y gestionar incertidumbre, crisis, cambios y situaciones conflictivas y de aprender de estas experiencias aprovechándolas como camino hacia el progreso y no solo como mecanismo de supervivencia.
Una organización resiliente parte de
tener una visión compartida bien definida y lo más clara posible. Al saber
hacia dónde vamos tenemos más posibilidades de reconocer los elementos
necesarios para anticipar los efectos no deseados y atenuar el impacto del
hecho o situación acontecida mediante un ejercicio de aprendizaje aplicado de
manera inmediata. Es decir, feedback inmediato. Los seres humanos aprendemos
con feedback inmediato.
De ahí la importancia de crear en las
organizaciones una arquitectura de equipos resilientes.
Equipos resiliente robustos que se
anticipen a las posibles situaciones de riesgo futuras y manejen el día a día
con flexibilidad y determinación con la intención de alcanzar su visión
compartida.
Imaginaros como seria trabajar con
líderes resilientes en equipos resilientes y por lo tanto en organizaciones resilientes…
¿Cómo sería?
¿Eres
resiliente? ¿Existen líderes resilientes? ¿Perteneces a un equipo resiliente?
¿Puedes considerar tu empresa como una organización resiliente?
Y….¿Qué
puedes hacer tú?
Lo que resistes persiste, lo que aceptas
te transforma…
Uno de mis aprendizajes de vida fue que el extendido mensaje inconsciente de “querer ser feliz” como fundamento de vida no es útil. De hecho, querer “ser feliz” tal y como se entiende en el pensamiento colectivo, te hace no abordar momentos clave en los que la tristeza sirve para evaluar y poder mejorar, la determinación para abordar situaciones de conflicto, el miedo para identificar en qué hay que prepararse, etc. El psicólogo israelí Tal Ben-Shahar, 25 años profesor en Harvard, y uno de los expertos mundiales en eso de “la felicidad” apoya esta idea. En su entrevista en el diario El País el 4 de octubre de 2019, plantea que “No es posible estar siempre feliz. Las emociones negativas, como la rabia, el miedo, o la ansiedad, nos hacen falta. Solo los psicópatas están a salvo de eso. El problema es que, por falta de educación emocional, cuando las sentimos, las rechazamos, y eso hace que se intensifiquen y que nos domine el pánico. Si bloqueamos una emoción negativa, igualmente lo hacemos con las positivas. Hay que sentir el miedo y ser conscientes de que tiramos hacia adelante con él. No es resignación, sino una aceptación activa” .
Por otro lado, una de las causas
principales de nuestros estados de frustración son las expectativas que nos
ponemos. El otro día leía a uno de estos genios de la estupidez, “que ser feliz
es sencillo”, mensaje que no solamente es inútil en su contenido, sino que aún
genera más frustración en la gente que “quiere ser feliz”. El señor Nardone lo
tiene claro, “querer ser feliz es inútil” y puede llevarte a la frustración y
la depresión, primero, porque ser feliz es en sí mismo una utopía, y segundo,
porque el que espera ser feliz, puede que empiece a sentir que todo el mundo es
feliz menos él (muy de redes sociales), y eso generarle la frustración y la
depresión. Para Tal Ben-Shahar “Las
expectativas tienen un papel clave en la felicidad. La más peligrosa es creer
que se puede estar en la cresta de la ola de forma constante. La obsesión por
ser feliz todo el tiempo hace que la gente se sienta miserable. En los últimos
años las redes sociales han influido bastante; ver las caras sonrientes de los
demás, sus relaciones de pareja idílicas, un trabajo ejemplar. Cuando sentimos
tristeza o ansiedad esas imágenes refuerzan nuestra idea de que algo estamos
haciendo mal. Pero nada de eso es real, todos vivimos en una montaña rusa
emocional. Es inevitable y no es malo”
Además, asociamos muchas veces el
cumplimiento de esas expectativas al sentirnos valiosos e importantes. Y esto
se ve reforzado por otra idea en el pensamiento colectivo de lo que es hoy ser
un buen padre o buena madre, “conseguir que mis hijos sean felices en el futuro
y que no les falte de nada”. Esto, junto con que tenemos acceso a todo sin
mucho esfuerzo y con la asociación de que “el esfuerzo es doloroso y por tanto
no me hace feliz”, puede que esté creando los datos que se plantean en la
entrevista: “El 14% de los jóvenes
europeos entre 15 y 24 años está en riesgo de sufrir depresión —según el último
informe de Eurofound— y lideran el ranking países como Suecia (con una tasa del
41%), Estonia (27%) y Malta (22%). En España, donde la tasa de desempleo
juvenil es más elevada, está por debajo del 10%. ¿Qué está fallando? A esa
pregunta, el profesor Tal Ben-Shahar contesta “En Estados Unidos cada cinco años se miden los niveles de salud mental,
que suelen variar un 1% hacia arriba o abajo. En el último periodo, los
resultados han sido muy diferentes: entre adolescentes, los niveles de
depresión han crecido hasta en un 30%. Uno de los motivos es que están
disminuyendo las interacciones cara a cara, se sustituyen por el smartphone.
Las relaciones personales son un antídoto contra la depresión”
La entrevista sigue con la pregunta” En el siglo XIX se trabajaba hasta 18
horas diarias y ninguna ley impedía hacerlo 24 si era necesario. Hoy tenemos
mayor calidad de vida. ¿Cuál es la raíz de la insatisfacción permanente?”
Respuesta. “La expectativa de vida de los
trabajadores era proveer suficiente comida a su familia para sobrevivir. Hoy
pensamos en ganar más dinero, en las vacaciones soñadas… Hoy lo puedes hacer
todo; aunque tengas un empleo interesante y te gusten tus colegas, no es
suficiente. Como puedes elegir y cambiar, nunca estás satisfecho”
Y cuando le preguntan cómo
prepararnos en la escuela para saber que es la felicidad, Tal Ben-Shahar
responde “Hay que enseñar a cultivar
relaciones sanas, a identificar propósitos y sentido en lo que hacemos. Y lo
más importante: a encontrar tiempo para el descanso. Las investigaciones han
demostrado que ese el gran problema, que no nos recuperamos del estrés. No vale
con leer best sellers de autoayuda, hace falta una acción.” Y yo añadiría
ni una charla ni un vídeo ni un curso de un iluminad@ que va vendiendo motos.
La felicidad no es el fin de la vida, no es el propósito de estar vivo, es un
estado emocional útil para compartir, e inútil para el resto de situaciones
humanas. En mi hipótesis prefiero dar rienda al concepto de “coherencia emocional” en el que para cada
situación aprendemos a vivir y experimentarla con la emoción adecuada. A lo
que Tal Ben-Shahar añade que es necesario “Aprender
que la felicidad no es un código binario, de uno a cero, sino un subir y bajar.
Es un viaje impredecible que termina cuando mueres”.
Gracias por esta aclaración y este
enfoque humano de la felicidad y el bienestar,
Le damos mucha importancia al pensamiento. Algunas veces nos empeñamos en tener la razón, y la mayoría de las ocasiones, le damos más importancia a tener RAZON QUE AL RESULTADO de nuestras acciones o intenciones. Y además es una de las mayores barreras al cambio (de resultados). Pensamientos como “es imposible”, “no va a salir bien”, “siempre nos pasa lo mismo” “ya sé lo que va a pasar” “estaban de vacaciones” … se convierten en razones que limitan la posibilidad y el resultado. Basta con tener una razón, para que la mayoría de las posibilidades que se nos puedan plantear las bloqueemos, impidiendo el Resultado. Quizás le demos demasiada importancia al pensamiento. ¿Pero cómo opera el pensamiento? Las reflexiones de Grindler y Bandler, Dilts y David Bohm, uno de los filósofos y físico cuántico más relevantes del siglo XX nos van a ayudar a desvelarlo y a comprender CÓMO abordar esas barreras al cambio.
Dice D. Bohm que, «desde el origen de la civilización, nos sentimos muy orgullosos del pensamiento, pues a través de él hemos creado todo lo que tenemos alrededor, tecnologías, automóviles, productos industriales, construcción, arte, poesía…prácticamente todo lo que llamamos naturaleza ha sido ordenado por el pensamiento. Aun así, hay algo que no funciona bien y que genera la destrucción, el pensamiento fragmentario que descompone la cosa en partes, como si realmente fueran independientes. No solo hace distinciones, sino que separa cosas que no están separadas. Es como si en vez de quitar cuidadosamente las piezas de un reloj, lo rompe en pedazos. Las piezas forman parte de la totalidad, pero los fragmentos se separan de manera arbitraria. De manera que cosas que están vinculadas entre sí, se tratan como si no tuvieran nada que ver. Todo esto está generando la amenaza para nuestra supervivencia. Pero no se puede recurrir al pensamiento para detener el proceso del pensamiento. Tampoco podemos ir a los pensamientos negativos y detenerlos. Debemos ir más profundo, a la raíz, al origen. «
Como si de un arroyo contaminado
se tratara, si no solucionamos el vertido en el origen, no en la desembocadura,
no podremos solucionar la contaminación. De la misma manera sucede en el
pensamiento.
No resulta nada habitual en nuestra cultura y en nuestra sociedad el poner la atención en cómo funciona el pensamiento, pero resulta esencial, ya que todo depende del pensamiento, y si este funciona mal, todo lo que hagamos estará mal. Estamos tan acostumbrados al pensamiento, que no le hacemos el menor caso, y no le ponemos la menor intención.
Por ejemplo, cuando alguien afirma “esto me supera”, esta afirmación puede ser cierta desde un punto de vista, pero falsa desde el otro. Si afirmas que esta crisis es un fenómeno externo lo conviertes en algo fuera de tu poder de intervención y te verás superado por él. Si lo conviertes en opinión y sensación, tienes la posibilidad de poder explorar en lo profundo, tomar conciencia, aprender y salir. Cómo dice D Bohm, es como si construyes una presa y se va erosionando hasta que se derrumba y el agua se desborda. Es evidente que en ese momento ya no hay posibilidad de enderezar las cosas. Lo importante es descubrir cuál es el motivo que nos llevó a construir mal la presa y a descubrir la forma en que se va erosionando, que en definitiva es lo que ocurre a nivel más profundo.
La clave para Bohm (y para mi) es
que la verdadera crisis no consiste en los hechos a los que nos enfrentamos,
sino al pensamiento que ha generado todo eso. Y dependiendo de nuestra apertura
y de cómo somos capaces de pensar, todos podemos llegar a hacer algo al
respecto.
Uno de los pensamientos que nos hacen tropezar y vivir esas crisis es la creencia de que “yo estoy haciendo bien las cosas y son los demás quienes las hacen mal”. Ese pensamiento nos invade como un virus, una enfermedad del pensamiento, del conocimiento, de la información que se propaga por todo el mundo. Y cuantos más ordenadores, aparatos de radio, televisión hay, mayor es la velocidad a la que se propaga porque estos dispositivos sirven para transmitirlos. El pensamiento colectivo se contagia y sin darnos cuenta, como si se tratara de un virus, la modalidad de pensamiento que nos caracteriza se instala en nosotros.
El único sistema, la única forma de atajarlo es ser conscientes,
reconocer su presencia, y podremos así explorar en nosotros y en nuestras
profundidades de cuál es el origen del problema, que es idéntico en cada uno de
nosotros. Porque aunque atribuyamos el
origen del problema a algo exterior a nosotros, el origen es mucho más profundo
y se asienta en el proceso global del pensamiento, algo que es colectivo y nos
afecta a todos.
Debemos poner por tanto en cuestión la creencia de que el pensamiento es algo individual. Si es verdad que gozamos de cierta independencia, ahora bien, si observamos con más detenimiento, veremos que se trata de algo más sutil. Tenemos que llegar a ver el pensamiento tal y como es, sin prejuicios. La mayoría de lo que creemos que es nuestro pensar no es individual, es consecuencia de nuestra cultura y nos impregna. Nosotros solo hacemos pequeñas modificaciones a lo que nos transmiten nuestros padres, amigos, escuela, políticos, periódicos, libros… seleccionando lo que nos agrada y desechando lo que nos disgusta, pero su origen es común a todos nosotros. La estructura profunda de nuestro pensamiento, su fuente continua y atemporal, se halla siempre en el presente y para descubrirlo no debemos remontarnos en el tiempo.
Es importante darse cuenta de que la estructura común del pensamiento es común a todos nosotros, y es importante ser consciente de que el contenido del pensamiento y la estructura profunda no son dos cosas separadas, porque la forma en que pensamos sobre el pensamiento tiene un efecto sobre su estructura. Si pienso que el pensamiento viene de mí, esa creencia afectará al modo que opere mi pensamiento. Debemos observar tanto el contenido como la estructura del pensamiento.
También tenemos la sensación de que “sabemos” todo tipo de cosas, pero
también podríamos decir que no somos nosotros mismos, sino el “conocimiento
mismo” el que sabe todas las cosas. Es decir, el conocimiento es autónomo y se
transmite de una persona a otra. La especie humana posee un substrato de
conocimiento que ha ido creciendo con el correr de los siglos y se halla
rebosante de contenidos.
R. Dilts nos enseña la metáfora del iceberg y los niveles lógicos como elemento organizador de la experiencia humana, el ser humano actúa en un nivel visible en función de otro invisible e inconsciente. Para un entorno dado, nuestras actuaciones se basan en unas capacidades a las que a su vez les dan permiso una serie de creencias o valores, que se organizan en una idea de nosotros mismos o identidad y enfocadas en un sentido o visión profundo sobre nuestra existencia. D Bohm nos muestra cómo se crea la parte invisible de significados profundos, Plantea que todo pensamiento se basa en anteriores y lo genera la memoria. Acumulamos el conocimiento (significados, aprendizajes) a través de la práctica y la experiencia. Pensamos algo, lo organizamos, lo integramos en la memoria y termina organizándose en conocimiento. Todo se halla ligado a alguna parte del cuerpo, todo está dentro del mismo sistema. El conocimiento tácito (o como prefiero llamarlo, significado profundo) es aquel pensamiento, que pese a estar presente, no puede formularse verbalmente, como la capacidad de andar. Cuando andas no sabes explicar cómo lo haces. Dentro del proceso de aprendizaje, eres inconscientemente competente, ya está integrado dentro de ti, simplemente andas. Es una prolongación de algo que vivimos en el pasado. Así pues nuestra experiencia- conocimiento, significados, pensamiento, emoción y práctica– forman parte integral del mismo proceso.
Por otro lado, es interesante distinguir entre el
“pensamiento” y “lo pensado”.El pensamiento tiene que ver con el presente
tenso, una actividad en curso
que puede incluir una sensibilidad crítica de una actividad que no funciona
bien, la aparición de nuevas ideas, y tal vez alguna percepción interior. Lo pensado atañe al pasado. Tenemos la
creencia de que nuestros pensamientos se desvanecen, pero no se evaporan, de alguna manera quedan en el fondo de nuestro cerebro
y dejan una huella, lo pensado. Y a partir de ese momento, lo pensado opera de manera automática,
con lo que lo pensado es la respuesta de la memoria a lo que ha ocurrido.
Del mismo modo sería interesante distinguir entre el “sentir” (sentimiento) y lo “sentido”.El sentir se experimenta en el presente activo, en el que la sensación se halla en contacto con la realidad. Lo “sentido” son sensaciones que hemos registrado. De la misma manera, nuestro cerebro puede asociar una situación a una sensación del pasado, y en ese sentido son “sentidas”.
El hecho es que como nuestro cerebro es también como un gran ordenador
cuántico holográfico que asocia distorsionando lo que está percibiendo con lo
almacenado y generando una “realidad dentro de nosotros”, de manera que cuando
actuamos inconscientes y reactivos, como sólo son grabaciones que vuelven a
activarse, tienen escasa relevancia y efectividad a la hora de proporcionarnos
una respuesta a la situación inmediata que estemos viviendo.
Lo pensado y lo sentido no son ajenos a nosotros y son prácticamente
imposibles de controlar, aunque nuestra cultura nos dé una imagen errónea de
esto. Ante una situación de sensación de ataque (por ejemplo, cuestionan
nuestra idea y nos sentimos apegado a ella) nuestro sistema neuroquímico
segrega las mismas sustancias que si se tratara de un ataque del tigre sable,
generando las estrategias instintivas. Ese estado no es el más adecuado para
tener una vía de salida intuitiva creativa, de hecho, cuanto más pensemos en
este estado, peor nos sentiremos.
Podríamos pensar cómo hipótesis
que el nuevo cerebro (neocortex) se desarrolló tan rápido que no le dio tiempo
para tener una relación armoniosa con el antiguo cerebro (conectado a la
realidad, emocional e instintivo), de manera que esa capacidad nueva
holográfica de proyectar imágenes muy realistas del neocortex, el viejo cerebro,
no ha aprendido a comprender la diferencia entre una imagen y la realidad. Es como si el nuevo cerebro, que no puede
relacionarse directamente con las cosas, confunde al viejo cerebro y provoca
una serie concatenada de errores.En la actualidad el medio fundamental en el
que se mueve el cerebro antiguo no es la naturaleza, sino el nuevo cerebro,
encargado de filtrar la naturaleza que llega hasta nosotros. Como nos
enseñaron R Bandler y J Grindler, nosotros no nos relacionamos directamente con
el territorio de la vida, sino a través de un mapa de la vida. Es como si el
eslabón perdido que cuentan fuéramos nosotros mismos.
Los pensamientos, los significados, las fantasías, los mitos se cuelan en nuestra percepción tiñendo las imágenes internas y creando de manera distorsionada lo que nosotros llamamos realidad. Y cada cultura y cada ser humano tiene las suyas, introduciéndose en nuestro campo perceptivo como si fueran realidades tangibles. Esto genera en gran medida los límites y posibilidades en nuestra vida. Puede que nuestra experiencia o nuestra cultura nos lleve a tener un significado profundo sobre lo que somos nosotros mismos (poco creativos por ejemplo), o sobre lo que son las cosas (hacer esto de esta manera es imposible), o sobre significados en la vida (expresar las emociones es de- o te hace- persona débil) y es ese significado en que tiñe la imagen que se proyecta cuando el cerebro anticipa una situación, haciendo que nuestra “realidad” nos haga poco creativos o que plantee la vida en términos de imposibilidad. Sin embargo somos incapaces de darnos cuenta de este hecho., hay un orden superior de hechos, y no ver directamente los hechos, es el auténtico punto de partida.
El pensamiento nos ofrece una representación de la experiencia, nos lo
presenta de nuevo. La percepción nos presenta algo y el pensamiento nos lo
re-presenta como una abstracción. Es como un mapa, más limitado que el
territorio que representa, pero nos resulta una abstracción útil porque deja de
lado detalles que no interesan. También ocurre que cuando alguien habla,
suscita en los que le escuchan algún tipo de representación, completan su
representación interna en función de sus ideas profundas, miedos, intereses,
prejuicios… es lo nosotros llamamos “el relleno”. Una persona habla y las
otras la rellenamos. Pero esta percepción no es idéntica a la cosa
representada, sino que es abstracta, y destaca ciertos puntos que pueden ser de
interés respecto a la percepción original, constantemente estamos articulando
este tipo de representaciones.
El hecho es que la representación no solo está presente en el pensamiento, sino que se funde con la experiencia o la percepción real.
De esta forma la resultante de la percepción de los sentidos, el
pensamiento y algún tipo de intuición entremezclamos es lo que llamamos
“presentación neta”. Sintetizado, el modo que experimentamos algo depende del
modo en el que nos lo representamos … o mal presentamos.
La presión a la que se halla sometido el pensamiento para representarse
la situación de un modo más adecuado es el origen del autoengaño, de nuestros
límites a las infinitas posibilidades.
Nosotros no solemos percatarnos de la relación existente entre presentación y representación, pues el pensamiento parece incapaz de darse cuenta de que esto es lo que ocurre. Por alguna razón el pensamiento los confunde. Todo esto ocurre sin que seamos consciente de ello. No se resta de valorar si es bueno o malo, lo que funciona mal es que nos demos cuenta de ello. Poco podríamos hacer si no hubiese relación entre representación y presentación. Si queremos emprender algo no basta con representarla en nuestra imaginación, también debemos tenerla presente en nuestra percepción. En la disciplina de la PNL se llama POPS, Prueba Operación, Prueba Salida. Si quiero hacer una figura de barro necesito tener la presentación de las diferentes etapas de la evolución del barro, de manera que esa presentación, al compararse con lo que va ocurriendo, lleva a desarrollar las operaciones necesarias hasta que tengo la figura de barro. No es posible actuar bajo una representación imaginaria, necesitamos una presentación concreta en términos de imágenes, sonidos o sensaciones, también llamado V.A.K.
Cómo hemos visto, la misma realidad tiene representaciones diferentes, una trucha se le representa de manera diferente a un biólogo, a un cocinero o a un pescador. Y existen momentos en que debemos forjarnos representaciones que se ajusten a nuestros intereses, decimos “necesito representármelo de cierta forma para poder hacer algo”, lo cual mantiene nuestra atención e interés mientras llevamos a cabo la acción. Necesitamos dar significados nuevos a las cosas para que nos orienten a situaciones más creativas, más intuitivas, más abiertas, de mayor posibilidad. No hay nada equivocado en ello, de hecho resulta absolutamente necesario para emprender alguna acción. Es necesario que se nos presente de esa manera. Necesitamos poner el foco en la solución y no en el problema, necesitamos poner el foco en el ‘como si’, y no en el ‘porqué no’, resulta más útil poner el foco EN EL RESULTADO y NO EN LA RAZON (del porqué no). Nuestro cerebro no va a diferenciar cual es verdad o cual es mentira, y seguramente, este no será el debate más constructivo y creativo. Resignificar, poner el foco en como si, hacer que sea posible, no hay nada equivocado en este pensamiento, lo necesitamos para poder presentarnos un desafío o resultado a conseguir.
La falta de conciencia respecto de ese proceso resulta crucial. Cuando aceptas (das como verdadero, das
por hecho) una idea, una creencia, un significado, la representación del
pensamiento influirá y distorsionará la presentación perceptual de la
situación, y lo vivirás, lo sentirás como algo inherente a la persona o la
situación. Si alguien dice “los
empresarios son unos explotadores” y tú lo aceptas y lo das por hecho, “la
representación del pensamiento influirá en la presentación perceptual”. Una vez
que lo hayas aceptado, se convertirá en un pensamiento tácito e implícito que
se presentará como si de una percepción se tratara la próxima vez que veas a un
empresario y la explotación se verá cómo algo inherente a él. Uno no dice “soy
consciente que una persona me ha dicho que los empresarios son explotadores
pero el hecho es que pueden serlo o no. Mejor será que observe para ver si es
cierto” En lugar de ello, “lo que son” parece presentárnoslos “ahí fuera” y a
partir de ese momento, pensamos en ello como si fuera un hecho completamente
ajeno al pensamiento. Además somos muy dados a dar como criterio de
verdad lo que sentimos, cosa que aun complica y limita más la situación.
En ese momento el pensamiento
comienza a confirmarse a sí mismo y a crear “hechos” que realmente no son tales.
Que después los das por hecho. En ese
momento el “hecho” está siendo elaborado de manera errónea, no está siendo
manufacturado de manera adecuada porque no solo mezclamos nuestro pensamiento
con el “hecho”, sino que no nos estamos dando cuenta de que eso está sucediendo.
Es cuando en nuestras interacciones buscamos tener la razón
Es importante darse cuenta de que la mayoría de nuestras representaciones son creaciones colectivas, lo cual les otorga un enorme poder. Esto a veces genera lo que nosotros llamamos Club de Victimas o grupos de personas que se identifican con el grupo y se unen por una “hecho manufacturado que genera incomodidad en nosotros y que es causado por alguien ajeno y externo a nosotros y que lo hace responsable de nuestro victimismo”. Y como no queremos quedarnos al margen del consenso general muchas veces por miedo a la soledad y la exclusión, solemos tomar el hecho de que todo el mundo esté de acuerdo como prueba de su validez. Continuamente nos hallamos bajo la presión de aceptar ciertas representaciones y verlas de ese modo, a cambio de sentirnos aceptados y no rechazados por el colectivo.
La representación tiene verdadero
valor en el intercambio, varias personas se reúnen y aportan determinadas
representaciones sobre un aspecto, y en la medida que van comunicando, esa
representación se va transformando, lo cual modifica nuestra presentación y
también la relación. Las relaciones se unen a través de los
significados. En ese intercambio las personas pueden ser rígidas o abiertas,
curiosas. Ambas podrán estar enfocadas, unas en imponer sus razones otras para
tener resultados. Lamentablemente la
tendencia es a defender inconscientemente las ideas de significación
fundamental para alcanzar un estado mental de cómodo equilibrio.Existe una tendencia entonces a imponer las
ideas familiares, aunque se consideren inadecuadas. Y esto crea la ilusión de que no se necesita ningún cambio. De
alguna manera, ya tenemos la RAZON que nos limita y nos impide enfocarnos en
conseguir una solución hacia un RESULTADO.
Si hay varias personas implicadas, se producirá una confabulación para
defender esas creencias.
Aferrarse a las ideas familiares
es lo mismo que impedir a la mente comprometerse en un juego creativo, y esto
impide tener la tensión vibrante y energía para liberar la rigidez de las ideas
habituales. Se le ha obligado a aceptar que no puede ser de otra manera. Se le
ha aceptado a rechazar la posibilidad del RESULTADO
Si el pensamiento se vuelve
rígido en alguna posición, la mente queda atrapada en el dogmatismo adoptando
formas sutiles difíciles de identificar:
Una es creer que la verdad está absolutamente
identificada a la lógica formal.
Otra es identificar verdad con intuición, y no
estar dispuesto a dimitir a la intuición a pruebas de evidencias o de lógica
formal.
Otra es asociar la verdad a la “sensación de” o
a la percepción.
Otra es el prejuicio, presentando las opiniones
fijas con un mal uso de la lógica formal, se presentan de manera vaga e
indefinida, bajo el disfraz de una auténtica percepción genuina o sobre
proposiciones futuras no contrastables
También es interesante darse cuenta que para
reconocer una cosa cualquiera, se debe de relacionar con el concepto mental que
tenemos de él. Si no existe el concepto mental, no se puede reconocer esa cosa
Una adecuada inteligencia
creativa exige de una mente libre de rigidez en cualquiera de las formas que se
presente.
Cuando las cosas parece que
funcionan bien, no hay manera de darse cuenta de si algo está mal, porque hemos
aceptado que lo que ocurre es independiente del pensamiento. La única
posibilidad de mejorar aparece cuando existe un conflicto, algo nos sorprende u
ocurre una contradicción y desde ahí construimos una nueva vía de solución
apoyada en una nueva representación. De ahí la necesidad de abrazar y
aprender a manejar las barreras y el conflicto en las relaciones.
El cambio en nuestras representaciones abre entonces la puerta de
transformaciones más profundas. Nos permite abrir las posibilidades y
enfocarnos en los RESULTADOS. Cambiar
las representaciones nos lleva a una visión más amplia. Solo
tenemos que ser consciente de cómo el pensamiento produce presentaciones a través
de nuestras representaciones, descubramos el truco y dejaremos de estar
engañados.
Son muchos los mundos posibles y todos ellos dependen de nuestra
representación colectiva. No es suficiente con que una persona cambie su
representación, el verdadero cambio ocurre cuando cambiamos nuestras
representaciones colectivas, las representaciones de los equipos, para juntos,
en una visión (representación) compartida, poder enfocarnos en las
presentaciones que nos acerquen a los RESULTADOS.
No será la primera vez que trabajando con equipos de
dirección, de los que cobran ciento y mucho mil, con cientos de personas a su
cargo, gestionando varios millones de euros de presupuesto de inversión y otros,
les planteas como feedback que les falta pasión; entonces, hay veces que se
molestan, y después te dicen… ¿eso de Pasión qué es? ¿para qué es importante la
Pasión?, incluso te preguntan, ¿cómo se consigue tener pasión!
Para nosotros, la Pasión y el torrente de energía que
provoca es lo realmente distingue a un líder y no sólo eso, ¡sino que asegura
que un “aprendiz de líder” va a ser capaz de aprender a liderar! Ni más ni
menos.
Dice E.M. Forster, “Una persona con pasión es mejor que cuarenta personas simplemente interesadas” y se nota. Una cosa es demostrar la Pasión y otra abordar una situación desde “el interés, el me gustaría, el podríamos, el deberíamos, el tenemos que, el vamos a ver.”
La pasión es un ingrediente esencial para la vida, la profesión
y el liderazgo. Es nuestra forma de ver el ser humano, es un recurso natural,
podríamos decir que “viene de serie”. Todos tenemos la posibilidad de tener
Pasión, sólo tenemos que aprender a conectar con ella o eliminar los límites (mentales)
que nos impiden acceder nuestra Pasión. Una abundante Pasión es lo que impulsa
a los grandes triunfadores. Cuando las personas sienten Pasión por algo,
identifican ese objeto o actividad como parte de su concepto de sí mismos.
Muchas veces se trata de tener clara la intención, el Para qué, el sentido de
lo que hacemos. Nuestro propósito. ¡Algunos le llaman Visión!
Como opinó Steve Jobs «La única forma de hacer un
gran trabajo es amar lo que haces», ser apasionado por el trabajo juega un gran papel en el desempeño y el
éxito profesional general.
Por ejemplo, los empleados con un alto nivel de pasión muestran niveles más altos de satisfacción laboral y bienestar psicológico (Burke y Fiksenbaum, 2009).
Y no solo eso, y para los que creen que esto son teorías,
académicamente está estudiado y demostrado. En los últimos años se ha
realizado una investigación para examinar el vínculo entre el trabajo, la
pasión y el desempeño laboral (por ejemplo, Astakhova y Porter, 2015; Burke et
al., 2015; Jachimowicz et al., 2018; McAllister et al., 2017). Vallerand y col.
(2007) argumentan que la pasión por el trabajo caracteriza «una fuente
positiva de inversión en actividades» que ayuda a lograr el rendimiento
(p. 505).
La importancia de la pasión es importante no solo para los empleados, sino también para los mandos intermedios, “ya que la búsqueda de la pasión en la fuerza laboral es muy importante para las organizaciones en la era actual. En general, los líderes y/o mandos intermedios tienen (deberían tener para liderar) un mayor nivel de pasión por el trabajo en comparación con sus seguidores (Li et al., 2017)”. La pasión del líder es una fuente de motivación para los seguidores y, por lo tanto, dirige el camino hacia el logro de un objetivo común. Parece claro y demostrado que los líderes deben demostrar más Pasión y energía para poder liderar a un equipo. Y aún más, para liderar los cambios en una organización.
“Un mando intermedio apasionado es un mánager de significado
y progreso, y la falta de pasión en los mandos intermedios puede tener efectos
perjudiciales en los empleados. Además, un empleado apasionado no sería alabado
por un mando intermedio que descarta la importancia de la pasión por el
trabajo, lo que en última instancia conduce a un menor desempeño laboral
calificado por el mando intermedio (Jachimowicz et al., 2018)”.
Por lo tanto, en los procesos de cambio y desarrollo
organizacional, es importante generar y asegurar que que tienes un equipo
directivo y un equipo de líderes que demuestren suficiente Pasión y energía
para influir en sus seguidores.
Y por supuesto, ¿de verdad creéis que se puede liderar sin
Pasión? Y ¿cómo de apasionados sientes, ves, percibes, que están los líderes de
tu equipo o de tu organización?
¡En Estrem sabemos cómo! ¡Especialistas
en liderazgo estratégico y de equipos!
Como personas, como personas, como padres, como amigos… nos hemos acostumbrado a resolver problemas; incluso nos valoran por nuestra capacidad de resolver problemas, es una de las competencias que buscan los directivos y los responsables de RRHH en las empresas. Pero creo que no somos conscientes de que para los aspectos técnicos son enfoques adecuados, pero cuando tratamos de resolver situaciones complejas humanas como problemas, eso, muchas veces impide solucionarlos ¡¡y crea aún mayor confusión!!
Nos sentimos rodeados de problemas humanos, problemas con mis clientes,
pareja, hijos, compañeros de trabajo… lo que no hemos considerado es si la
palabra problema describe adecuadamente los asuntos humanos y si nos ayuda a
resolverlos.
Una primera reflexión es que
nosotros, con nuestra interacción, somos los que creamos el problema. En la
vida pasan cosas complejas (por ejemplo una queja inesperada de cliente, una
persona del equipo que no hace algo que ya estaba acordado, …) y hay personas
que cuando se acercan tratando de resolver el problema, lo que generan es el
problema. Hay otros en cambio que en esas mismas situaciones, crean soluciones
y oportunidades interesantes. La cosa está en que ante una situación compleja
uno se acerca y genera un problema, se aleja y vuelve es algo que resolver, se
acerca y crea el problema, se aleja y es una situación a resolver… luego probablemente el problema lo creamos
nosotros a través de nuestra interacción.
En otra línea de pensamiento
complementaría, David Bohm nos hace
reflexionar sobre el término problema para resolver asuntos humanos afirmando
que el
hecho de tratar las situaciones complejas y complicadas que nos asedian como
problema, es lo que nos impide poder superarlas.
La palabra problema deriva de un
término griego que significa “proponer”. Así, su significado etimológico es someter a discusión o consideración una
idea propuesta para la resolución de determinadas dificultades o ineficiencias.
Ir al cine o a cenar, decidir cómo solucionar una situación de baja
productividad de una máquina, nos lleva a tratar de debatir y solucionar
técnicamente el problema y llevarlo a la práctica. En términos generales la
mayor parte de nuestras actividades prácticas y técnicas giran en torno a la
resolución de una amplia gama de problemas.
Por otra parte, no debemos
olvidar que abordar algo como si fuera un problema va acompañada de una serie
de presupuestos
tácitos. Entre ellos dos, que las cosas son racionales (causa efecto)
y libres de contradicciones. Todo esto resulta bastante claro en el
dominio práctico y técnico, pero ¿qué ocurre cuando nos adentramos en el
terreno psicológico y de las relaciones humanas?
Imaginemos una persona que de
pequeña “aprendió” que el conflicto es malo y que es importante “no molestar”
para sentirse querida. Se encuentra en una situación en su empresa en el que el
jefe plantea que debe de hacer una tarea que ella sabe que es doble trabajo o
poco eficiente. Se le plantea por un lado la necesidad de expresar lo que le
pasa, pero eso le genera malestar, con lo que decide inconscientemente no
expresarlo y hacer lo que le dicen, pues es importante no molestar y no generar
conflicto. Al cabo de un tiempo, esa carga de trabajo le generará probablemente
malestar porque hace más trabajo no efectivo y le impide hacer otra tarea. De
alguna manera se habrá auto engañado para no molestar y eso le lleva a asumir
tareas que no debería hacer.
Podríamos decir que cuando algo
funciona mal en términos humanos, resulta confuso plantearlo en términos de
problema y que sería más adecuado abordarlo y hablar de paradoja.
En este caso, esta persona se
enfrenta a la paradoja de ser sincero y expresar al saber que esa tarea es
ineficiente y le generará más trabajo, y por otro lado, la absoluta necesidad
de no expresarse para liberarse del daño interno de “molestar y generar un
conflicto”. Luego lo que se requiere no es un procedimiento para resolver un
problema, sino detenerse a considerar que está pasando, que pensamientos
tácitos inconscientes están influyendo en la situación. Mientras el pensamiento
y sentimiento se hallen sometido a circunstancias tan contradictorias, no habrá
forma de volver a poner las cosas en su sitio.
En Estrem llevamos muchos años
dedicados a aprender y enseñar cómo abordar las paradojas humanas y dar vías de
solución a los momentos de dificultad entre personas. Se hace necesario comprender cómo funciona el
ser humano y dejar de frustrarnos porque igual “no sé por qué”. Igual se hace
necesario no tratar de pelearnos con lo que “sería lógico” y acompañarle para
identificar qué significados tácitos inconscientes le está dando a la
situación. Igual es necesario respirar la situación, abrir la conciencia y
poner la intención y la energía para sostener ese momento y no autoengañarse ni
huir ni de esa situación. Ese tipo de atención puede llevarnos a tomar una
conciencia real de la paradoja.
Dice David Bohm que mientras
trates la situación como “problema”, no se podrá resolver la situación. Y en este
caso, el problema no hará más que crecer y generar una mayor confusión.
No debemos olvidar que una de las
características del pensamiento es que cuando la mente formula un problema, el
cerebro se pone ininterrumpidamente a buscar una solución. Si la mente abandona
un auténtico problema sin dar con una solución adecuada (por ejemplo, la
necesidad de comer) el resultado puede ser desastroso. En cambio, cuando
la mente considera como problemas las paradojas, se queda atrapada en ellas,
porque cada solución que da, termina demostrando que es inadecuada, y da origen
a nuevas cuestiones de naturaleza más confusa si cabe.
De esta manera, una paradoja que
se asienta en un significado tácito aprendido en la tierna infancia, puede
durar toda la vida. Hay veces que hemos aprendido a dar un significado
a la vida como el que “preguntar es cuestionar, es de tontos”, y luego nos
preguntamos cómo en las organizaciones y equipos se pregunta tan poco. Otras
personas aprendieron o creen que “no son creativas” y luego, en situaciones en
que se les pide participar, no lo hacen, sintiéndose luego como si fueran
números y nadie contase con ellas.
Está claro que en el caso
anterior, existe un recuerdo doloroso
que le llevó a creer que “si molesta no le quieren” y que “ el conflicto es
malo”, con lo que esos significados de recuerdos forman parte de su
pensamiento, y viceversa, y por ello, todos sus significados posteriores son
condicionados por ellos, de manera que no dudará en aceptar lo falso como
verdadero si con ello puede llegar a liberarse, aunque sea de manera
provisional, de ese recuerdo doloroso. Afirma y demuestra David Bohm, que resulta
entonces evidente que el proceso del pensamiento no se encuentra separado, ni
es independiente de su contenido. En consecuencia cuando una persona
trata de controlar su tendencia a no molestar o evitar el conflicto, queda
atrapada de inmediato en la “paradoja radical”, con lo que la actividad de su
pensamiento termina siendo controlada por aquello que parece tratar de
controlar.
En ESTREM hemos aprendido que, lejos de exigir la racionalidad y la lógica en los equipos, necesitamos aprender una nueva estrategia a la hora de interactuar, necesitamos identificar el pensamiento tácito o creencia profunda y resignificarla hacia una forma de pensar más útil.
Necesitamos distinguir entre
problemas y paradoja y responder adecuadamente a cada uno de ellos.
Resulta por tanto incorrecto
abordar las situaciones complejas como si de un problema se tratara. Todos
necesitamos expresar la necesidad de apoyo cuando estamos en situaciones
complejas, la paradoja es que necesitamos
expresar esa necesidad pero no la expresamos porque sentimos que necesitamos
demostrar que sabemos y que somos buenos profesionales, y que un buen profesional
es débil si pide apoyo, por lo que terminamos “heridos” y relacionándonos
de manera instintiva, de manera que nos impide apoyarnos y escucharnos en
relaciones de equipo. En otros casos, pensamos que es difícil abrirse, comunicar y
expresar en la empresa. La paradoja es
que como seres humanos sentimos la
necesidad de sentirnos libres, abrirnos y expresar, pero sentimos que
nuestras necesidades son rechazadas o ignoradas y terminamos heridos y
relacionándonos de manera instintiva de nuevo.
En ESTREM lo llevamos haciendo desde hace años, lo que nos queda en el ámbito de las relaciones es aprender a manejar la estrategia de queja para evolucionar los significados que nos separan y llegar a unos significados que nos unan. Resignificar esas situaciones y abordarlas desde un ‘Viva la queja’ y ‘viva el conflicto’ como elemento de crecimiento y desarrollo de los equipos y las organizaciones.
Por ello el ser humano debe de
cobrar conciencia en la profunda paradoja en la que se hallan inmersos los
sentimientos e ideas que tiende a identificar cómo su “yo más profundo”, puesto
que
una mente atrapada en esa paradoja inevitablemente caerá en el autoengaño y
creará todo tipo de ilusiones que prometan liberarle del dolor que
necesariamente acompaña a esa contradicción. Por ello “tratar
de resolver los problemas de uno mismo, del equipo, de la organización o de la
sociedad”, no sólo será inútil, sino que generará más confusión y dificultades
adicionales. Y a esto hay que sumarles los hábitos y tendencias de
pensamiento que prevalecen “estoy en lo cierto y esto es la verdad” y que “nuestros
problemas los generan causas externas”, ya que esas situaciones de paradoja que
nos generan esa frustración y ese sufrimiento interno, tendemos a echarlos
fuera, contra personas, incluso contra instituciones y objetos. Y si podemos
ser conscientes de la causa, solemos tratar a “esa carencia o significado” como
si fuera independiente de nuestra actividad del pensamiento con la que nos
planteamos el problema.
Lo que necesitamos es una toma de
conciencia profunda e intensa que transcienda el “movimiento del dolor
emocional”; una conciencia que vaya más allá del análisis intelectual de
nuestro confuso proceso de pensamiento y pueda penetrar en los contradictorios
estados emocionales en los que se asienta la confusión, acercándonos a los
significados tácitos aprendidos a lo largo de nuestra vida.
Esta conciencia implica la
disposición a darnos cuenta de las múltiples paradojas que impregnan nuestra
vida cotidiana, nuestras relaciones sociales y los sentimientos y pensamientos
que parecen constituir el “yo más profundo” de cada uno de nosotros,
aferrándonos al “yo soy así”
Para David Bohm, en consecuencia, necesitamos estar en la vida en su
totalidad e integridad y con una atención perseverante y cuidadosa al hecho de
que nuestra mente, tras muchos siglos de cuestionamiento, suele quedarse
atrapada en las paradojas y tratar equivocadamente las situaciones complejas,
como si de problemas se tratara.
Y en ESTREM, sabemos CÓMO enseñarte a hacerlo, ya que para seguir avanzando en el crecimiento y en la vida, necesitamos aprender lo que nadie nos enseñó…
Julián Trullén (Fuente principal: Gregg Braden (2018) Humanos por diseño)
Algunos de los aspectos más desconcertantes y de peor impacto en las organizaciones son los discursos “nosotros- ellos” en diversos niveles y departamentos de la organización, las relaciones interdepartamentales en Silos, la competencia interna, la comunicación informal destructiva, la centralización de decisiones, la baja autonomía de trabajadores y el ser reacios a los cambios.
Parece que estamos muchas veces más centrados en COMPETIR entre nosotros que en COLABORAR PARA COMPETIR. Debemos evolucionar hacia un espacio de relaciones útiles de equipo. Y para nosotros eso tiene un origen y una evolución.
La importancia de
las relaciones y los equipos (Seligman)
¿Para qué sirve un cerebro grande?.
Para el psicólogo N Humphrey, el cerebro
grande sirve para solucionar situaciones sociales, no físicas. La enorme corteza
prefrontal y sus millones de conexiones sirven para simular posibilidades
sociales. Nuestro enorme cerebro es una máquina de simulación de relaciones con
el fin de aprender a entablar relaciones armoniosas y eficaces.
Otro argumento relacionado con la
evolución del cerebro tiene que ver con la simulación de grupo. El biólogo
británico Richard Dawkins ha popularizado la teoría del gen egoísta,
argumentando que el individuo es la única unidad de selección natural. Dos
biólogos de los más prominentes en el mundo Edmund O. Wilson y David Sloan, han reunido pruebas
de que el grupo es la unidad primaria de
selección natural. Los insectos sociales como avispas, abejas, hormigas y
termitas, organizaciones que aparecen alrededor del nido y con sistemas de
comunicación, dominan el mundo de los insectos como los humanos el mundo de los
vertebrados.
La vida en sociedad es la forma más exitosa de adaptación superior conocida. La diferencia entre los animales que poseen emociones colmena, es que son capaces de cooperar, ya que son capaces de comprender lo que “sienten” los demás. Nunca sabremos si los insectos sociales tienen emociones colmena o de que forma mantienen los escenarios de cooperación.
El impacto de las
historias que nos contamos
Las historias que nos contamos y que nos creemos sobre nosotros mismos definen nuestra vida, nos orientan en nuestros pensamientos, emociones y decisiones. En lo que refiere a la familia humana, las historias compartidas de nuestros éxitos, el recuerdo de nuestras tragedias y los motivadores ejemplos de actos heroicos son parte de los hilos que nos unen de manera poderosa. En las empresas pasa lo mismo. Pero si oímos algo suficientes veces empezamos a aceptar ese algo como un hecho, sea verdad o no (ej crisis inmobiliaria o independentista)
Terry Pratchett (escritor) describe el poderoso poder de nuestras historias cuando dice “Cambiemos nuestra historia y cambiaremos nuestras vidas”
Nuestras reacciones no engañan, independientemente de lo que podamos pensar que creamos, la manera de reaccionar en los momentos íntimos refleja elocuentemente lo que verdaderamente creemos.
¿Nos revelamos con violencia como
consecuencia de las historias de la supervivencia del más fuerte? ¿o
reaccionamos confiada y honradamente aceptando nuestra conexión con la vida,
incluida la que nos une con quien nos provoca?
El caso es que estamos inmersos
en la teoría de la evolución, por esa razón la orientamos en las decisiones que
tomamos, y aprobamos la competencia y la fuerza frente a la cooperación y la
compasión. Estamos tratando de resolver nuestros problemas y las situaciones
nuevas mediante el pensamiento obsoleto de la competencia y la “supervivencia
del más fuerte”
De C Sagan a A
Einstein
Para C. Sagan “observamos que
vivimos en un planeta insignificante de una estrella corriente perdida en una
galaxia oculta en una esquina olvidada de un universo en el que hay más
galaxias que personas”. Esto nos lleva a pensar que:
Carecemos de importancia en la vida, somos
insignificantes
Unos y otros estamos separados, incluso de
nosotros mismos
En un mundo de desconexión nos sentimos
impotentes, las cosas ocurren cuando y como sea.
Einstein con las pruebas de la física cuántica apunta a que todas las cosas están profundamente conectadas, pero no resultaba difícil aceptar el hecho de esa conexión, ya que “Si la teoría cuántica es correcta, significa el fin de la física como ciencia”. Vivir en un mundo de conexiones cuánticas significa que poseemos la capacidad de influir en lo que ocurre en nuestras vidas, y que somos responsables de las consecuencias que generamos. Este es uno de los principios de la responsabilidad individual (y de los equipos), somos responsables de nuestras vidas, y también de nuestros resultados ¡¡y de la posibilidad y el poder de crear algo nuevo y cambiarlo!!
El cambio de paradigma, de competir a colaborar
Desde hace 150 años, el creer en el paradigma de Darwin nos ha llevado a creer en la selección natural, la necesidad de adaptación y competencia como el más fuerte a una conciencia reactiva de miedo al cambio, pues necesita de nuestra adaptación, si no morimos, a la necesidad de ser reactivos y a estar con el instinto a flor de piel por la necesidad de luchar para sobrevivir.
Cuestionar el paradigma y sentir
que nuestro propósito de alguna manera está alineado con nuestro sistema mayor,
el universo, nos lleva a cambiar nuestro esquema de creencias de manera que
cambiamos de:
La necesidad de competir por la de colaborar
La necesidad de adaptación a la co-creación
De la reactividad para la adaptación a proactividad creativa ante las situaciones nuevas
De una visión de supervivencia y lucha a
posibilidad y necesidad de colaboración compasiva
De primar unas estrategias y un estado del
instinto y la justificación al desarrollo y confianza profunda en la apertura y
la intuición
Para Gregg Braden, el cambio en
el paradigma de la evolución también cambia lo que pensamos de nosotros mismos
y de nuestro lugar en el universo:
Nos liberamos del paradigma de que somos una
especie solitaria e insignificante y pasamos a ser depositarios de un raro
linaje que solo estamos empezando a explorar.
Nos liberamos del hechizo de que estamos
programados para la competencia y la lucha.
Estamos aquí con un cuerpo y un sistema nervioso
que hacen posible nuestra capacidad de creación, compasión, la empatía, la
intuición, la autosanación y mucho más, y que se nos ha destinado a utilizar, por
el hecho de disponer de ello.
Estamos cableados neurológicamente para unas
capacidades sorprendentes que nos permite formas impresionantes de vivir u una
vida extraordinaria.
La cuestión es cómo
despertar plenamente estas capacidades en nuestra vida
La nueva idea va por el hecho
intencionado narrado en la cultura maya de la creación, la judía, cristiana e
islámica, la de la tablilla Sumeria (región de Irak donde se ha pensado que se
desarrollo la primera civilización humana) encontrada en la ciudad de Nippur.
Todas ellas dicen que
Somos producto de un acto intencionado.
Estamos relacionados con la existencia de la familia cósmica.
Somos creadores, poseemos rasgos que nos dio el creador.
Evidencias del
cambio de paradigma. Probabilidades imposibles
Para Gregg Braden, la
actualización de la historia del ser humano plantea que no somos producto de un
proceso evolutivo como el que planteaba Darwin, sino que somos obra de una
forma de vida inteligente y se fundamenta en los siguientes hechos:
1.-Las relaciones del árbol genealógico
evolutivo humano solo son especulaciones, no hay aportaciones físicas ni
registro fósil que lo confirmen. No sabemos de un solo caso de transformación
de una especie a otra.
2.- Si el registro fósil es
exacto, los avanzados humanos anatómicamente modernos (HAM) aparecieron en la
tierra hace 200.000 años con las siguientes características:
Un cerebro un 50% mayor que el chimpancé, el
pariente más próximo.
Posición erguida y destreza manual avanzada
(pulgares).
Capacidad para el lenguaje avanzado.
Red neuronal extendida que permite habilidades
profundas como la compasión, la intuición, la capacidad de crear y el acceso a
la sabiduría inconsciente (del corazón).
3.- Ausencia de ADN común entre
los HAM y los neandertales que demuestra que no descendemos de ellos. Además
compartimos momento en la tierra con ellos.
4.-El análisis de ADN confirma
que nos distinguimos de los primates por un misterioso proceso de fusión en el
cromosoma 2 humano (de 46 a 44) y que genera que se apaguen de manera rápida
las funciones solapadas fruto de la fusión.
La teoría de que las células
vivas evolucionaron (mutaron de manera aleatoria) durante largos periodos de tiempo no explica y no se
puede explicar nuestro origen ni la complejidad de nuestros cuerpos. Ilya
Progogine, químico dos veces galardonado con el Premio Nobel: “la probabilidad
estadística de que las estructuras orgánicas y las reacciones más
exquisitamente armónicas características de los organismos vivos se generaran
por accidente es cero”
El astrónomo Fred Hoyley el
matemático y astrobiólogo Wickramasinghe calcularon una probabilidad de menos
de 1 por 10 elevado a 40000 basándose en los encimas conocidos para que exista
vida, de que la vida hubiese aparecido por azar.
“La probabilidad científica de
que el ADN que nos hace humanos se produjera por azar es la misma que un
tornado en un desguace recompusiera un avión, por lo que no somos el resultado
de hechos fortuitos puestos en marcha por la casualidad”
Además, no hemos cambiado desde que apareció el primer individuo
de nuestra especie HAM, hace 200.000 años. los eventos específicos que dieron
origen al ADN que nos hace singulares, no se produjeron en la naturaleza.
Para funcionar como un todo, si una parte deja de funcionar,
todo el sistema falla, somos de una Complejidad Irreductible.
Para Einstein, “veo un patrón, pero soy incapaz de imaginar
el autor de yal patrón. Todos bailamos al son de una misteriosa melodía,
interpretada a lo lejos por un flautista invisible”
Hace poco, comentando esta
investigación mientras trabajaba en un equipo, surgió el comentario de “que el
mono es capaz de meter una pajita en un hormiguero para sacar las hormigas”… Si
en 20.000 años esto es lo que han podido avanzar, yo no desciendo del mono
gracias.
Toda este apunte de evidencias y
de pensamientos nos debe llevar a pensar que básicamente somos SERES CREADORES,
INTUITIVOS, EMPÁTICOS, COMPASIVOS Y COLABORATIVOS. Con ello se abre un nuevo
paradigma para el trabajo con los equipos y con las arquitecturas de equipos de
la organización.
