CAMBIÓLOGOS

Quería compartir con vosotros algunas claves para tener una Noche de Paz. Que tengáis una magnífica noche!! Y una enorme Navidad!! Besos y abrazos para todos!

– No te resistas ni te resignes, es más útil aceptar a tu cuñad@, suegro@ etc, son parte de tu sistema. Van en el pack de la pareja. 
– Aunque parezca mentira, aceptarlos no quiere decir estar de acuerdo con ellos. 
– Importante! No confundir opiniones con afirmaciones. Considera sus opiniones y puntos de vista como lo que son, no son verdades ni afirmaciones.
– Antes de sentarte a cenar, considera los prejuicios y etiquetas que tienes sobre ellos. Estas etiquetas distorsionan cualquier tipo de opinión reforzando la etiqueta.
– Ante sus quejas o salidas de tono, entra a la interacción con curiosidad. Por ejemplo pregúntate.. “que interesante.. que estará pasando ahí dentro.. en su cabeza”.. 
– No trates de entenderlos, hay veces que no me entiendo ni yo, como para entender a la otra persona!
– Ante un debate, no trates de con-vencer, deja de ser un debate y además eso no depende de ti.
– Ante una situación de queja.. no trates de ayudarlos ni de darles la solución! Solo escúchalos con curiosidad.
– No te identifiques con tus ideas ni tus emociones, eres mucho más que eso.
– Una idea, opinión, o punto de vista no tiene ningún poder de hacer daño, a no ser que tú se lo des. 
– Somos libres y responsables. Las personas somos libres de pensar, decir y hacer lo que queramos. Y somos responsables del impacto que genera en nuestras vidas y en la de los demás. Y también de pagar el precio que genere todo eso.

Y recuerda, todo esto te lo puedes pasar por el forro, no hay nada más excitante que vencerlos con nuestras ideas, opiniones y/o razones!! Jaja Que les den!

Julián

Julián Trullén (Cambiólogo®) y Ana Grilló (Responsable de Investigación y Estudios de mercado en Estrem)

Las organizaciones cambian, cada día y en todo momento. Así lo expone Warner Burke, en su libro Organization Change: Theory and Practice(2018). El hecho es que los cambios actuales y futuros en el entorno de las organizaciones ocurren tan rápido que es necesario que los directivos y ejecutivos constantemente vigilen y se esfuercen por comprender la naturaleza de esos cambios, en sus mercados y en el entorno global. Las organizaciones están siempre ocupadas poniéndose al día, y no cabe duda de que todavía lo estarán más en el futuro.

Como expertos en el desarrollo de Líderes para el Cambio y en la construcción de Equipos Altamente Colaborativos y ágiles, el paradigma de gestionar o liderar el cambio no es baladí. Hasta ahora, los aportes y conceptos asociados al cambio tienen que ver con gestionar el cambio, sin embargo en ESTREM afirmamos, tras nuestra experiencia y nuestras investigaciones, que al hablar del cambio hay que evolucionar hacia el concepto de Liderar el Cambio.

¿Gestionar o liderar el cambio?

Para Kotter, liderazgo y gestión, si bien se tienden a confundir, son realmente dos conceptos distintos; eso explica que en ocasiones cuando se les pide a los directivos que lideren “lo que hacen algunas veces es dirigir más intensamente”. Sin embargo, afirma que esto no implica que el liderazgo sea “lo bueno” y la gestión sea “lo malo”. Para Kotter los dos son distintos, complementarios y con propósitos diferentes. Así, el objetivo principal del liderazgo es centrarse en resultados y como cambiarlos,especialmente en los más cualitativos que cuantitativos. En cambio, el propósito de la gestión es que funcione la estructura de la organización, aún a expensas del bienestar de los empleados.

¿Se puede ser mánager y líder a la vez?

Kotter en su publicación Leading Change (2006) afirma que casi todo el mundo piensa erróneamente que puede“manejar el cambio” dentro de la organización, siendo que “liderar el cambio”resulta algo más complejo y difícil. Afirma que “un proceso de cambio dirigido por mánagers fracasará” y que los cambios significativos y perdurables: la transformación, normalmente sólo se consigue cuando los mánagers son líderes.

Nosotros basamos nuestro planteamiento en que el cambio, más allá de gestionarse, se lidera. Desde los años 80 se encuentran referencias de autores que analizan cómo el componente liderazgo sobrepasa a la gestión en momentos de cambio. Así, diversos autores afirman que el liderazgo del cambio es probablemente una de las palancas críticas para lograr una transformación organizacional. Se requieren prácticas de liderazgo efectivas para introducir con éxito cambios que inspiren, motiven y capaciten a los afectados.

No obstante, no hay que olvidarse de la gestión, cuya misión es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual operando. Los mánagers, administradores, gerentes, directivos, son conceptos relacionados con la organización, planificación, presupuestación y control, así como con la solución de problemas operativos. Todas ellas son habilidades útiles y valiosas, afirma Kotter, en el contexto de mantener la marcha ‘suave’al negocio. Sin embargo, construir (o transformar) un negocio desde sus bases requiere un conjunto de habilidades diferentes. Según este razonamiento, el concepto mánager sería apropiado en un contexto de Explotación y el de líder en el de Exploración y Transformación.

En nuestro modelo fruto de la experiencia y la investigación, las personas en los equipos interactúan en dos niveles, procesos y relación emocional. La relación emocional es directamente proporcional a los riesgos y desafíos que aborda un equipo. Para ello, hemos planteado que los cambios en las empresas se generan en tres ámbitos. El ámbito habitual de trabajo, sus procesos, su cultura, en este ámbito el equipo debe de ser el encargado en conseguir el máximo de Explotación de los procesos y recursos con los que cuenta la empresa contando para ello herramientas del ámbito de la mejora continua.

Pero hay momentos en los que las empresas a través de la mejora continua no aseguran su capacidad de competir, con lo que necesita dar “saltos de valor”, necesitan innovar. Lo que ocurre es que esas innovaciones en los ámbitos de mejora suelen considerarse como una amenaza, y además, entre los criterios del ámbito de explotación suelen tener un peso importante el criterio de viabilidad. La incertidumbre y el riesgo de la innovación debe de gestionarse en otro ámbito cultural con nuevas formas de pensar, valores y nuevos criterios de decisión. Es el ámbito de la Exploración, y en este ámbito las empresas necesitan equipos con una relación emocional más sólida,con más apoyo entre sus miembros y con un mayor nivel de compromiso.

Y también hay momentos en los que las empresas para ser sostenibles a medio plazo no les vale ni la mejora ni la innovación, necesitan cambiar estructuras, cultura, procesos, tecnología… necesitan un espacio de Transformación, y ese eso hace que el reto para los equipos sea más poderoso y que por ello necesiten una ARQUITECTURA DE EQUIPOS capaz de ponerlo en marcha de forma eficaz y sostenible. En línea con las aportaciones de Ascary et al. (2015) en su publicación “El comportamiento humano en las organizaciones”, consideramos que el cambio puede entenderse como la adaptación al contexto o el esfuerzo por mejorar, y la transformación como un proceso profundo que implica variaciones sustanciales en la esencia de quienes lo llevan a cabo.

Esta idea de que el éxito a largo plazo de una organización depende de su habilidad para explotar sus capacidades actuales mientras simultáneamente explora nuevas competencias tiene un amplio apoyo académico. Así, desde las aportaciones de Duncan (1976) en su publicación“The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation”,diversos autores definen como organización ‘ambidiestra’ a aquella capaz de explotar las competencias existentes y explorar simultáneamente nuevas oportunidades.

¿Y quién va a liderar el cambio?

Bass, uno de los creadores del concepto “liderazgo transformacional” afirmó que «los mejores líderes son tanto transformacionales(líderes) como transaccionales (mánagers)«. Parece por tanto que los mánagers deben ser simultáneamente líderes para poder afrontar los desafíos que les presenta el entorno cambiante, explotando a la vez los recursos existentes posibilitando unos espacios de innovación y, cuando la situación lo requiere, de transformación. Tal y como propusieron autores como (Harrison, 2011; Rachele2012, Schalk 2011), los cambios a largo plazo representan un gran desafío para las organizaciones y requieren de un liderazgo fuerte que active la involucración de los trabajadores en el proceso de cambio.

Nosotros creemos firmemente que “En el futuro próximo no nos van a valorar sólo (a los líderes) por lo que sabemos,sino por lo que somos capaces de crear e impulsar”

Y ello requiere de líderes capaces de inspirar a sus equipos y a sus organizaciones hacia nuevas formas de pensar y de actuar. En este sentido, compartimos la afirmación recogida en «The growth process of treasured inspirational leaders», Strategic Direction(2017):

“No hay una súper píldora para pasar de gerente a líder. Convertirse en un líder inspirador es un proceso de crecimiento experimental que requiere paciencia para incrementarse con el tiempo. Es un viaje emocional para conocerte mejor a ti mismo y al mismo tiempo ayudar a tu empresa y a las personas que trabajan en ella a crecer colectivamente».

Julián Trullén

Cambiólogo®

Terminé hace unos meses una tesina (de las buenas no de las de los políticos) de Neurociencia y Liderazgo en la Universidad de Salamanca y me gustaría compartir con vosotros unas reflexiones.

¿Qué y cómo ocurre en tu cerebro cuando algo o alguien ENFADA o te saca de tus casillas y se pone en marcha tu respuesta reactiva instintiva o visceral?

La vida la captamos a través de los sentidos, y aparte de la limitación neurológica de la percepción y de la distorsión y condicionamiento en la interpretación de la vida que nos genera nuestros significados construidos a lo largo de nuestra vida, aparece otro elemento fundamental, no somos conscientes de todo lo que percibimos. La Formación Reticular (FR) es la red de núcleos y fibras nerviosas interconectadas que a título de filtro sensorial, selecciona del ambiente la información que considera relevante. El resto de los 2 millones de estímulos que recibe el cerebro cada segundo, se queda fuera del umbral de conciencia. Se localiza en el diencéfalo, el mesencéfalo, el bulbo raquídeo y la médula espinal.

La Corteza Prefrontal (CP) es el 30% del cerebro y es lo que nos distingue fundamentalmente del resto de animales, siendo la parte fundamental en la construcción de la conducta. Aquí se generan las funciones cognitivas más complejas del cerebro: creatividad, toma de decisiones, juicio ético y formal. Los trastornos o bloqueos en esta parte generan trastornos y bloqueos en la iniciativa, la motivación, la formulación y visualización de metas, el autocontrol de la conducta, la dirección y el foco de atención, el reconocimiento de los patrones de prioridad y la formulación de la intención. Casi nada.

La Amígdala es una pequeña estructura en forma de almendra que monitoriza el entorno anticipando y en busca de peligros (objetivos) y pensamientos y creencias (subjetivos) para desencadenar una catarata fisiológica ante el menor atisbo de riesgo. Cuando aparece una situación de miedo (casi siempre es percepción de) se activa la amígdala y bloquea la corteza prefrontal, las funciones cognitivas, desorganiza la conducta y cae la motivación. La persona se centra solo en su supervivencia y cae la cooperación, la colaboración, el compromiso y el trabajo en equipo.

Que tengamos unido el Sistema Límbico a la Corteza Prefrontal nos permite traducir las emociones en sentimientos. Lo que posibilita tomar decisiones y seguir un camino diferente al de la amígdala. A través de la respiración y la conciencia (La actividad de la amígdala disminuye con tareas que requieren demanda atencional y cognitiva) podemos aprender el manejo del estado, lo que nos permite pasar de una conducta reactiva involuntaria (instintiva) generada por el estrés, a una conducta proactiva voluntaria (intuición) mediada por la creatividad. Al contrario de los animales, que responden de manera rutinaria al estrés, nosotros podemos convertirnos en actores emocionales que manejan su actividad visceral.

 

A la corteza prefrontal derecha se le relaciona con emociones negativas y al izquierdo de sensación positiva. La corteza prefrontal medial y dorsolateral juega un rol importante en la interacción entre emoción y cognición. El Cíngulo Anterior participa en presión arterial y ritmo cardiaco, y es fundamental a la hora de motivar, concentrarse y tener iniciativa. Implicado también en la modulación del procesamiento cognitiva emocional, intencionalidad, pensamientos optimistas, iniciación de accione. La fatiga hace disminuya su rendimiento. La corteza prefrontal (cíngulo anterior y dorsolateral disminuye su actividad con emociones negativas.

¿Cómo funcionan la MEMORIA y el APRENDIZAJE?

El Hipocampo es el engranaje central de la memoria. Es “la mesa de la memoria” lugar donde se forman los recuerdos, pero no se almacenan. Es la primera parada de la información que llega al cerebro desde nuestros sentidos, por lo que tiene mucha relación con la memoria espacial.

Al Hipotálamo, llegan señalizaciones de un desbalance interno y genera una conducta motivada por esta señal. El Sistema homeostático son señales periféricas del organismo como concentración de hormonas, péptidos u otras sustancias químicas que llegan al hipotálamo. Son señales que dan la sensación subjetiva de sed, hambre, deseo sexual, sueño…

CPF medial interviene en el paso de la intención a la acción. Controla las acciones. La región prefrontal anterior medial es la zona que activa la intención, y cuando se activa la decisión se activa en la prefrontal posterior medial.

Los ganglios basales formados por núcleo caudado, putamen, sustancia negra y globo pálido. Comandan hábitos y rutinas. Relacionados con corteza, el tálamo y tronco cerebral y es donde se concentran los circuitos neuronales vinculados a los hábitos rutinarios, y este archivo de rutinas libera a la memoria de trabajo y la corteza de procesar información nueva. Y de consumir energía nueva. Funcionan sin que medie ningún pensamiento consciente. Es lo opuesto a innovar.

El aprendizaje lleva aparejada transferencia de información de la parte consciente a las no conscientes, luego se queda a cargo de los ganglios basales. Los dos más importantes, núcleo caudado y putamen forman el cuerpo estriado.

La memoria de trabajo y los ganglios basales son unos de los elementos que actúan contra el cambio.

Además SARA (sistema reticular activador ascendente) se ocupa de los ciclos de sueño y vigilia y está relacionado con la atención. Extensa red de neuronas desde el tronco cerebral hasta ambos hemisferios. Si SARA se desconecta, se desconecta la atención. El exceso de hábitos lo desconecta.

¿Y la RESISTENCIA AL CAMBIO?

A nivel de memoria de trabajo los cambios generan incremento de actividad en las zonas frontales y parietal, debido al esfuerzo que implica el aprendizaje consciente. Un proceso de cambio se experimenta angustia y preocupación, activa la corteza órbito-frontal y la amígdala.

Las neuronas espejo. El Área de Broca es la región principal del lenguaje. Muchas de las neuronas espejo se encuentran allí y en la corteza cerebral. Se activan cuando un individuo observa a otro realizar una acción como cuando él es el que lo ejecuta. Son claves para el proceso de aprendizaje por imitación, y para interpretar emociones y conducta de otros. Cuando algo nos espeja o nos sentimos reflejados, aumenta la actividad de la corteza medial prefrontal.

¿Cómo generamos la MOTIVACION?

La conducta de una persona está determinada por la expectativa de recompensa. La motivación impacta directamente en la densidad de atención. Para ello es necesario una buena comunicación y entendimiento.

El sistema hedónico regula la sensación subjetiva de placer, es decir, la recompensa. El sistema de estrés o castigo lo modula la amígdala.

El área ventral tegmental VTA es una parte del tallo cerebral que produce la dopamina y la envían hacia el núcleo accumbebs NAc genera la capacidad de anticipar la recompensa. El NAc recibe proyecciones del hipotálamo lateral hl, la corteza prefrontal CPF, el tálamo dirsomedial TDM, del hipocampo HC y del VTA. El NCa envía proyecciones al VTA y HL. Este es el circuito límbico motor. Y está modulado por la amígdala

El circuito dopaminérgico se activa con la expectativa de recompensa. La expectativa de ganancia activa el pallido ventral (área relacionada con la motivación y recompensa)

El estriado ventral está relacionado con los circuitos de placer y recompensa. Su activación se produce con la recompensa y la comparación social. Le acompaña un sentimiento de excitación, aumento de atención y sensación de bienestar. Afirmando el rol de las emociones en la anticipación del incentivo.

Glándula Pineal es el Tercer ojo. Está involucrada en el estado energético del cerebro, que repercute en el organismo, la creatividad, la motivación y otros factores de la vida intelectual y emocional. Es fábrica química del cerebro. Tiene influencia en nuestra forma de pensar y nuestros hábitos. Disminuye el envejecimiento. El sol y optimismo la estimula. La daña alcohol, estrés.

¿Y qué podemos decir de la causa y el del impacto del concepto de INJUSTICIA?

Las regiones motoras dirigen el comportamiento en función de dicha recompensa. La ínsula se activa en momentos de injusticia, frustración, dolor y repugnancia. Núcleo caudado es parte del ganglio basal y está asociado a situaciones que generan placer. Más grande mejor. Los enfoques optimistas lo favorecen.

 

 

Julián Trullén

Cambiólogo®

Hoy en día uno de los bloqueos más fuertes con los que nos encontramos en las organizaciones es que muchos de los líderes están anclados en el dogmatismo, se han sentido valorados hasta ahora por dar las soluciones rápidas, por lo que saben, y no han aprendido a decir “no se”, no se lo permiten.

Siguiendo con el post anterior e inspirados en Hellinger, Walter Riso, Greg Braden y otros, el Dogmatismo es la incapacidad de dudar de lo que se cree. Aseguran estar en posesión de la verdad. Es la clara manifestación de arrogancia intelectual o moral. Vive aferrado al pasado y no prospera. «Como esto pasó, ya se lo que va a pasar”

Tres aspectos claves del dogmatismo

• Egocentrismo: «el mundo gira a mí alrededor». Vive el mundo sólo desde su punto de vista. El Egoísta es incapaz de amar a otros y el egocentrismo es prisionero de su punto de vista. Es incapaz de reconocer las diferencias. Se molestan si no piensas como él “no eres de los nuestros”. Destruye cualquier relación con alguien que no piense como él. Existe un Yo totalitario que rechaza cualquier información distinta a la que ya conocen. Si sólo pienso en mí y los demás están equivocados, la intransigencia se multiplica. El descentramiento se opone al egocentrismo. Es incapaz de ponerse en los zapatos del otro y hacer giro mental, ni de abrirse a otro tipo de información.
• Arrogancia / soberbia: lo sé todo. “A mí me vas a contar…”. El humilde se estima a sí mismo en su justa medida, la humildad no tiene que ver con los sentimientos de minusvalía o baja autoestima. No se sobrestima, reconoce limitaciones y el posible error. Además, “el sabio ama el anonimato” (Heráclito). La humildad es reconocerse a uno mismo tal como uno es, sin sobrevalorarse ni despreciarse. La modestia nos acerca al asombro. La modestia es la madre de la curiosidad. No puede haber pensamiento flexible sin humildad. El “no se” es liberador, nos aleja de la competencia narcisista y del afán de ganar a toda costa. No hemos sido educados para aceptar la propia ignorancia sin sentir vergüenza. Un maestro dijo: “escribid en un papel la distancia exacta de la sala, todos dijeron “5 metros aproximadamente”, ninguno dio la respuesta correcta: “no lo sé”. La duda, el sano escepticismo se opone a la complacencia del dogmatismo consigo mismo. El “lo se todo” paraliza el pensamiento creativo, la capacidad de sorprenderse, la capacidad de relacionarnos, el “no se” te impulsa… sentirse Dios es una carga muy pesada.
• La Autocrítica. Las personas que no le temen a la crítica son inconformistas y poseen la parte de incredulidad necesaria para acceder a todo tipo de información sin escandalizarse ni ofenderse. Para los escépticos, en el siglo II, la duda no solo es el mejor antídoto frente a los dogmáticos, sino que permite alcanzar la “tranquilidad del alma” que para ellos no era otra cosa que la indiferencia. La autocrítica es examinar la propias creencias, valores y comportamientos y descubrir, si los hubiera, lo inútil, lo absurdo y/o lo peligroso de nuestra manera de pensar. Sospechar razonablemente de uno mismo permite rasgar el ceño de las apariencias y ampliar el autoconocimiento, sin castigarse despiadadamente. Para los griegos la suspensión o interrupción del juicio (epoje) era una condición indispensable para describir lo nuevo o comprender la realidad en la que se está inmerso. El procedimiento consistía en poner las creencias o los valores entre paréntesis en un instante para deliberar libremente, nada de prejuicios y esquemas preventivos, solo escucha verdadera para darle una oportunidad a las posiciones contrarias. La evidencia de la escucha verdadera es que lo que oyes te toca, hace crecer tu idea, enriquece tu idea. El que no escucha la “cuece”. La autocrítica se opone a la autoindulgencia de un yo incapaz de revisarse a sí mismo. Una mente asustadiza nunca se pone a prueba, aunque el previo sea el error o la ignorancia.

Es bueno pensar que “tú puedes pensar como quieras, aunque me parece importante que antes de cuestionar un modelo, lo conozcas bien, y después toma tu decisión y haz lo que quieras. Y recuerda que todo en la vida tiene un precio. Y que el respeto profundo que te tengo, me lleva a aceptar tu decisión libremente, y libremente decidiré yo.”

El dogmatismo incluye las disfunciones mentales de “soy poseedor de la verdad absoluta”, “el rechazo de cualquier dato que contradiga las creencias profundas”, y “la no aceptación de la autocrítica”. ¿Cómo mantienen esa actitud las mentes rígidas? Por medio del autoengaño. Aquello que no está de acuerdo con sus ideas, es erróneo, incompleto o producto de la ignorancia. La flexibilidad les produce recelo y temor porque es atrevida. La diferencia es que la mente flexible está dispuesta al cambio y el dogmático ve en el cambio una forma de derrota.

La distorsión continua de la mente dogmática

La mente dogmática, consciente e inconscientemente manipula la información a su favor para mantenerse en sus posiciones, aunque las evidencias lo contradigan. Mantiene a raya la información discordante para no desprenderse de sus esquemas. Y tiene las siguientes estrategias:

• Apelación a la autoridad: una de las claves defensivas de las mentes dogmáticas es recurrir al poder de la autoridad moral, política o religiosa para defender sus ideas. “pero, ¿cómo se te ocurre dudar de…?” Cuando se apela a la autoridad como criterio de verdad, cualquier intercambio de opiniones es imposible. Es uno de los orígenes de la jerarquía. Tradición y autoridad, dos muros para contener la fuerza del cambio. La verdad no se proclama ni se decreta, más bien se descubre, se busca, se trabaja o se sueña… ¿qué queda de la mente creadora cuando la mente se limita a obedecer por obedecer?

 

•  “Ya lo he decidido” insensatez y testarudez, mantenerse en lo mismo pase lo que pase. Seneca dice: “insistir demasiado en nuestras decisiones de no poder cambiar nada y es enemigo de la tranquilidad”, ya que cada opinión será una carga pesada imposible de movilizar. Y no debemos confundir la decisión con la visión. Puedes mantenerte firme en la consecución de una visión y ser flexible a la vez. Eso es lo que te hace consistente.

 

• Razonamiento emocional: una característica de las mentes rígidas y cerradas es que cuando la gente dogmática se siente acorralada, suele confundir el sentimiento con la razón. Es uno de los casos más peligrosos y destructores de la libertad de relación. Es la trampa manipuladora de “lo que dices me hace sentir mal”. Establecen un nexo directo entre emoción y los hechos, de tal manera que el sentimiento acaba convirtiéndose en criterio de verdad. Por ejemplo, “siento que no me quieres, por tanto no me quieres”, “siento que no confío en ti, por tanto no confío en ti” y otras muchas que todos hemos “sentido”. Y ahí normalmente no hay nada que hacer. La posibilidad de diálogo y expresión se cierra.

La cuestión que surge de esta manera de pensar es: ¿cómo debatir sobre una creencia o valor si su criterio de verdad se basa en su sentimiento?

Siendo flexible tratando de buscar un equilibrio razón / emoción: sentir que pienso y pensar qué siento. Darme cuenta de que mis condicionamientos, los significados que he aprendido y que le doy a la vida son los que condicionan nuestra emoción. No es que el sentimiento sea nulo, pero endiosar la emoción y hacer de la intuición visceral un criterio de verdad cuando somos conscientes de que los hechos los distorsionamos, no deja de ser peligroso. Parece entonces que ser capaz de parar, abrir nuestra mente y ver otra posibilidad, nos ayuda a ser flexibles, a aprender y evolucionar.

• La falsa esperanza. Una de las respuestas típicas del dogmático es pensar que todo es posible y quedarse “clavado” y no hacer nada nuevo para poder alcanzarlo. Tiene que ver con el “ya se solucionará” y enrocarse sin hacer. Es una forma de no querer ver la evidencia y los hechos. Es una manera de resignarse y negar el propio poder de aprender a manejar la situación De alguna manera la frase “todo es posible” lleva implícita su propia contradicción, si todo es posible, lo imposible también puede existir.

 

•  “La cosa podría ser peor”. Esta frase se basa en una mala resignación. Este tipo de pensamiento puede paralizar, deprimir incluso embrutecer la mente. Tiene que ver con el “déjalo así”, “quédate quieto, no cuestiones, no digas estupideces”. A veces se confunde con la aceptación, pero no deja de ser una resistencia pasiva hacia lo que pasa en la vida.

 

… Y como principal antídoto al dogmatismo, el pensamiento crítico.

El pensamiento crítico te permite:

• Dejar entrar en la mente toda la información, no sólo la que le conviene a nuestras creencias, expectativas o necesidades. Y cuando entra nueva información en nuestro sistema, nuestra forma de actuar cambia automáticamente, sin hacer nada.
• Actualizar creencias, opiniones e ideas. Ser capaz de darse cuenta de que solo son formas de pensar, poder poner en cuarentena “nuestras verdades” y darnos cuenta que solo son significados que le hemos dado a nuestras experiencia o que nos han sembrado en nuestra vida.
• Acercarte al nuevo conocimiento sin miedo. Atreverse a curiosear, acercarse desde el “¿por qué no?” o desde el “¿cómo sería posible?”
• Manejar una dosis razonable de relativismo nos ayuda a darle un significado más amplio y casi siempre más útil a lo que ocurre, es buscar desde otro punto de vista, sin perder ni negar nada de lo que pasa. Reconocer otros puntos de vista de manera relajada, ya que lo importante no es ganar, sino acercarte a la construcción de un punto de vista útil para la vida.
• Practicar la humildad, ya que no lo sabemos todo. Es ser consciente de la primera etapa de la interacción que planteaba Socrates, “solo se, que no se nada”. Estar dispuestos a darnos cuenta de que en nuestra esencia está el aprendizaje, y que es la base de nuestra evolución como individuos y como especie. Ser conscientes de que en la vida todo va más deprisa, y esto hace que se planteen situaciones nuevas, y que por ello tendremos que encontrar y aprender nuevas vías solución
• Aprender a encajar la crítica constructiva y la autocrítica. Ser consciente de que tener un mal resultado no quiere decir que no valgamos, que somos unos fracasados, sino que no solo quiere decir que hoy no somos capaces, que hoy no se, pero soy capaz de aprender. Un resultado es solo el punto de partida del resto de mi vida.
• Discrepar de modelos de autoridad sin culpa, miedo o arrepentimiento. Aprender a cuestionar, a poner el foco en el hecho. Aprender a anular los mandatos inconscientes que nos hemos tragado y que condicionan nuestra vida. Acercarnos sin obligación ni expectativas, sino desde la pasión y el deseo más profundos. Darnos cuenta de que quien decide no es nuestro miedo, sino de que quien quiero que decida es mi pasión.

 

¿Qué impacto está teniendo esta forma dogmática de actuar en este momento en España?

¿Hasta qué punto somos conscientes del impacto del egocentrismo, el odio y del dogmatismo en nuestras relaciones humanas?

¿Para cuándo un escenario social (y empresarial) donde dejemos de competir entre nosotros e impulse lo que nos caracteriza como humanos, la creatividad, la colaboración, la empatía, la compasión y la intuición?

 

 

 

 

JULIÁN TRULLÉN

Como expertos en el desarrollo de Líderes para el Cambio y en la construcción de Equipos Altamente Colaborativos y ágiles, la flexibilidad mental es una de las cualidades que necesitamos desarrollar para generar Equipos para el Cambio

En el concepto de Resiliencia social, Cacioppo hace referencia a que no somos un animal particularmente impresionante desde el punto de vista físico. No contamos con las armas naturales, la armadura, el sigilo, el vuelo la fuerza o la velocidad propios de otras especies. Es nuestra capacidad de visualizar, planificar, razonar, crear y trabajar en grupo lo que nos diferencia de otras especies. La supervivencia humana depende de nuestras aptitudes colectivas, nuestra capacidad para colaborar con otros en un mismo objetivo y no en nuestra fuerza individual. La cohesión y la resiliencia social importan. Aquellos que se unen en una visión colectiva, que se comunican bien, que confían y se comprometen juntos, que se gustan y trabajan bien juntos, que sacan partido de las diferencias en lugar de evitarse, manejando el conflicto de manera creativa, que se arriesgan y apoyan los unos por los otros, estos con alta probabilidad saldrán victoriosos.

A través de este post queremos compartir con vosotr@s la reflexión y el impacto de las mentes rígidas (Inspirado en el libro de Walter Riso: El poder del pensamiento flexible (2007))

Mentes rígidas e inflexibles. La Mente Petrificada.

El mecanismo básico de la mente rígida es la resistencia a cambiar cualquiera de sus comportamientos, creencias u opiniones aunque la evidencia y los hechos les demuestre que están equivocados. Al tener poca variabilidad de respuesta u opciones, su capacidad de adaptación es sumamente pobre. Quien lidera la vida y la interacción es quien tiene más opciones.

La mente rígida vive en un limbo cómodo, distorsionado y peligroso. Se apegan a las creencias como si fueran una verdad absoluta.  Cierra la puerta al mundo para no poner en duda sus estructuras internas.

El dogmatismo es la expresión de una idea fija, “soy dueño de la verdad” que parte de dos premisas, “yo tengo la razón”, “ y tú estás equivocado”.

Una reflexión ¿Eres de mente pétrea e inflexible? La persona inflexible:

• Tiene muchas dificultades para encontrar la paz interior
• Suele evidenciar un alto nivel de estrés
• Suele tener una baja tolerancia a la frustración
• Tiene pataletas
• Se angustia por no tener el control total de las cosas
• Tiene dificultades para tomar decisiones ante imponderables
• Suele ver el mundo en una dirección, lo que le dificulta generar alternativas ante dificultades
• Suele mostrar alteraciones laborales y afectivas por buscar un perfeccionismo inalcanzable
• Tiene ideas pero se enreda en ellas al pensar que son inmutables y eternas
• Suele tener miedo a cometer errores y luego al cambio
• Y muestra dificultades en su crecimiento personal

La estructura interna de una mente rígida es dogmática (trata de imponer su doctrina. Es incapaz de dudar o poner en cuarentena lo que se cree); solemne (amargando y circunspecto); normativa (conformista y apegada a las reglas); con prejuicios (odio y discriminación); simple (superficial) y autoritaria (abuso de poder). ¿Os recuerdan a alguien?

Una mente rígida está apegada o anclada a lo mismo de manera obstinada, sin realizar ajustes aunque la experiencia le demuestra lo contrario. En cierto sentido, nos enamoramos de nuestras creencias, creamos lazos afectivos y nos encariñamos con lo viejo. No atendemos a razones, simplemente las amamos de manera incondicional. Y algunos se ponen lazos amarillos.

Las Mentes Líquidas o Gaseosas.

Y que pasa cuando ni fu ni fa, ni para adelante ni para detrás..…  esa Mente indefinida, apática, que se escapa y toma la forma del recipiente que la contiene. Vacila con el nihilismo, no fija posiciones ni se compromete.

A las personas de Mentes Gaseosas se les identifica por:

• No tienen un núcleo central, un sentido, hay poco que dar y nada que crear.
• Nunca toman partido por nada o adoptan alternativamente posiciones contradictorias sin intentar resolverlas
• Navegan como un barco sin rumbo eliminando los procesos de toma de decisión en aras de una comodidad intelectual o emocional, y sobre todo, tratando de evitar los conflictos
• Abren la puerta de par en par sin discernimiento
• Para ellos, todo es relativo, nada vale y nada es cierto
• Fluctúan entre los extremos de la indefinición que jamás toma forma.
• No asumen la responsabilidad de su vida y se dejan llevar por la marejada, son mediocres y triviales. Se mimetizan, pasan desapercibidos y eluden cualquier responsabilidad
• Su motivación es instantánea y volátil, profundizar les genera molestia
• No soportan y huyen del dolor
• Su negligencia está en la omisión, ocultarse y no brillar con luz propia.

Las personas con Mentes gaseosas no ponen barreras. pero carecen de puntos de vista.

Las Mentes flexibles: arcilla y cuerpo modificable.

La Flexibilidad necesita de ser inflexible en algo para ser consistente, tienen y quieren dirección y rumbo Las personas con Mentes Flexibles les gusta el movimiento, la curiosidad, la creatividad, la exploración, el humor, la irreverencia y ponerse a prueba.

Las personas de Mentes Flexibles:

• Buscan información sin temor al cambio, tienen opiniones pero no son intocables; tengo ideas, puedo evidenciar o racionalizarla y además puedo escuchar y dejarme tocar por otros puntos de vista.
• Suelen dejar la puerta entreabierta. Mantienen opiniones, tienen principios y creencias y están dispuestas al cambio, estando en contacto con la vida.
• Utilizan el pensamiento crítico como guía en sus decisiones, se oponen al dogmatismo y se permiten dudar cuanto la lógica y lo evidencian cuando las cuestionan.
• Cambian la perspectiva y se ponen en el lugar del otro. ¿qué pensará, qué sentirá, cómo habrá llegaron a esta conclusión?
• Saben que “aceptar que uno no es el centro del universo, es romper el orden central de la rigidez”
• Demuestran con sus actos que “flexibilidad es integración, rigidez es exclusión”.
• Desinflan el ego ya que la humildad nace de la necesidad de saber y explorar el mundo.

Ser flexible es un arte con tres principios, la excepción de la regla, el camino del medio y el pluralismo.

• La excepción de la regla: buscar la excepción implica contrastar ideas y humanizarlas. Poner la norma en cuarentena. Analizar los principios, criterios o mandatos y definir fronteras por las que dejan de funcionar. Por ejemplo, la perseverancia tiene un límite para no convertirse en fanatismo, aprender a perder. La humildad necesita de la autoestima para no caer en la negación del yo. El autodominio necesita del derecho al placer y a la felicidad para no caer en el autocastigo. La mansedumbre sin dignidad es bajeza o humillación. La mente flexible tiene en cuenta la norma y aquellos factores complementarios y equilibrantes que la apaciguan.
• El camino del medio. La flexibilidad no es un estado de la mente, sino un proceso dinámico de observación y autoevaluación permanente. La mente flexible intenta encontrar caminos por donde transitar sin tanto desgaste, sin asfixiarse, ni darse contra las paredes. Ser flexible es un proceso de apertura mental, fruto del cuestionamiento de las propias convicciones.
• El pluralismo: es saber responder, preguntar, ser sensible a otros puntos de vista sin verse en la necesidad de estar de acuerdo. Se trata de ser humilde e incluir a los demás tratando de averiguar su intención positiva y sus creencias, sin la vanidad del que se las sabe todas. Se trata de aprender a escuchar y dejar que las ideas de los demás te “toquen”. La mente flexible “enriquece la idea”, la mente rígida la “cuece”.

En la Estructura interna de mente flexible aparece el análisis crítico; el enfoque lúdico y humorístico; el inconformismo permanente; el pensamiento holístico y plural.

Las cuestiones que nos ocupan son dos: ¿Qué parte predomina en mí? Y ¿qué impacto tiene tu rigidez, “gaseosez” o flexibilidad en tus relaciones (personales y de equipo)?

Y la propuesta para el siguiente post es … ¿cómo pasar del dogmatismo al pensamiento crítico?

 

Julián Trullén

Estábamos trabajando en el desarrollo de un equipo de producción de una empresa del sector del automóvil que va a crecer un 30% en los próximos dos años cuando me hicieron con preocupación la siguiente pregunta: “Pero ¿cómo vamos a absorber un 30% de producción más… si no estamos preparados?”. La pregunta que le hice fue: “Qué es estar preparado para tí?”. Y me dijo: “tener las líneas de producción preparadas, el espacio suficiente, los proyectos validados…”, a lo que le contesté que, en este momento de vida, en este entorno V.U.C.A, parece imposible que las empresas tengan todo eso preparado en cada momento y le desafié con la pregunta: “¿Qué es tener la empresa preparada?”

Y esa es una de las grandes cuestiones hoy.

VUCA es un acrónimo utilizado recientemente en el léxico de los negocios. Sus letras son las iniciales en inglés de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad, palabras usualmente utilizadas para describir un entorno que desafía el diagnóstico seguro y que lleva a la existencia de ejecutivos confusos y desconcertados (Raghuramapatruni, R., Kosuri, S “The Straits of Success in a VUCA World”, 2017).

Vivimos en un entorno en que las organizaciones cambian, cada día y en todo momento, así lo expone Warner Burke, (2018) en su libro “Organization Change: Theory and Practice”. Burke , afirma además que los cambios actuales y futuros en el entorno de las organizaciones ocurren tan rápido que requiere que los directivos y ejecutivos vigilen constantemente y se esfuercen por comprender la naturaleza de dichos cambios, tanto en sus mercados como en el entorno global.

Según el entorno VUCA, si esperamos demasiado, los momentos que pueden ser una oportunidad pueden pasar, y ser aprovechados por un competidor convirtiéndose en una ventaja para ellos. Aprovechar la oportunidad requiere de un primer momento de un estado mental flexible y de apertura para verla y después de una capacidad de liderarla para ponerla en marcha. Los autores hablan de este contexto como la “Nueva Normalidad” de un mundo rodeado por ‘cisnes negros’ (eventos raros difíciles de predecir y de alto impacto). En este entorno, los líderes se dan cuenta de que un futuro sostenible solo es posible si las organizaciones pueden detectar, adaptarse y responder al cambio, si pueden ayudar a sus organizaciones a evolucionar en un mundo cambiante.
En este turbulento entorno empresarial, los mánagers deberían tener en cuenta el entorno VUCA a la hora de desarrollarse como líderes (Raghuramapatruni, R., Kosuri, S, 2017). Para estos autores, prosperar en este mundo VUCA implica adaptarse a un nuevo contexto empresarial, que para los líderes implica:

• Crear un entorno de apertura que valore el descubrimiento.
• La diversidad de perspectivas y la experimentación.
• Detectar las señales de debilidad mediante prospección de sus clientes.
• Aprovechar las oportunidades de las nuevas tecnologías.
• Conducir a un diálogo que introduzca nuevas ideas en el contexto del día a día de la organización y que traslade nueva información en diferentes capacidades.
• Afrontar los problemas que deriven de las carencias de aprendizaje de individuos, equipos y de los propios procesos y sistemas de la organización.
• El fortalecimiento del proceso de toma de decisiones.

Además, proponen un cambio en el enfoque de liderazgo dado un contexto VUCA. Al nuevo enfoque lo denominan ‘liderazgo creativo’. En este enfoque cobra importancia: el “para qué” y el “cómo” del liderazgo frente al “qué”; el desarrollo tanto horizontal como vertical frente al desarrollo horizontal; los programas de desarrollo de la persona frente a los propios de la organización; y el liderazgo colectivo frente al liderazgo individual.

En este contexto se habla más de transformación que de cambio. Así, Burke, (2018) matiza que “La transformación organizacional es un proceso, con una intencionalidad bien fundamentada y que involucra a toda la organización en una nueva manera de pensar”.

Kilmann, R. H., Covin, T. J. (1988) afirmaron en su publicación “Corporate transformation: Revitalizing organizations for a competitive world” que la transformación se caracteriza por ser un proceso no lineal que requiere un gran esfuerzo de la organización como un todo (relaciones y procesos) y no una simple aproximación de una de sus partes. En este sentido, Blumenthal y Haspeslagh (1994) tratando de definir el concepto transformación en su publicación “Toward a definition of corporate transformation” señalaron que “… para calificar como una transformación corporativa, una mayoría de individuos en la organización debe cambiar su comportamiento”.

En definitiva, lo interesante es ser conscientes cuales son los tres ámbitos de una organización que tenemos que cambiar. Una empresa para competir necesita de una PROPUESTA DE VALOR hacia los clientes basada en un MODELO DE NEGOCIO DINÁMICO Y EN CONSTANTE EVOLUCIÓN. Luego el primer ámbito de cambio es el Modelo de Negocio

Asociado al modelo de negocio, toda organización dispone de una manera de gestionar y crear valor para los Grupos de Interés resumido en lo que conocemos como un MODELO DE GESTION (al estilo EFQM, por ejemplo) y que incluye prácticas, procesos, estándares, grado de desarrollo tecnológico, Kpi´s.. etc.. Por lo que el segundo ámbito de cambio organizacional está asociado al Modelo de Gestión (tecnología incluida).

Por otro lado, tenemos a las personas. Muchos académicos y gurús del mundo organizacional proponen a las personas como el factor competitivo más determinante en estos momentos. Pero para nosotros no son las personas únicamente, sino que lo que más valor aporta son las personas y cómo se relacionan. La clave está en la relación.

Algunos autores llaman a este tercer elemento ‘estructura organizativa’ y representa un conjunto de expectativas con respecto al comportamiento de las personas en las organizaciones, qué reglas deben seguirse, cómo se toman las decisiones y qué sistemas de control deben usarse (Donaldson, 1996). La estructura proporciona una serie de prescripciones formales para que el trabajo pueda llevarse a cabo. El liderazgo se ejerce dentro de un contexto y se influye e influye en las relaciones que surgen en ese contexto (Swensen et al., 2016). Esto podría significar que la estructura organizativa influye en el estilo de liderazgo y que, a su vez, el liderazgo influye en la configuración de cierta estructura organizativa. El liderazgo, entonces, es un determinante de la estructura organizacional. De hecho, el liderazgo afecta el comportamiento organizacional y la forma en que el personal piensa en cualquier tipo de organización (Wu, 2016). La estructura organizativa es el resultado de numerosas contingencias, como la estrategia, la cultura, la tecnología, el liderazgo y el tamaño de la organización (Daft, 2001).

Nosotros a este ámbito le llamamos MODELO DE RELACIÓN que es el esquema (más o menos visible) de interacción de las personas de la empresa en los grupos o equipos de trabajo que definen la cultura de una organización y representa como un conjunto de expectativas con respecto al comportamiento de las personas en las organizaciones, qué reglas deben seguirse, cómo se toman las decisiones y qué sistemas de control deben usarse.

Por otro lado está el Marco de Relación, que cada X años lo define el Comité de Empresa y marca los límites y “el escenario” donde se van a generar las relaciones laborales.

Como bien sabemos, todas las empresas disponen de manera explícita o implícita un marco de valores, valores que se parecen como un huevo a una castaña Y todo ese esquema de relaciones es el que permite por un lado desplegar el conjunto de valores y convertirlos en evidencias de comportamientos y toma de decisiones, y por otro lado, impacta directamente en la evolución del modelo de negocio y del modelo de gestión, pudiéndolo hacer crecer o bloquear.

De alguna manera, en un entorno VUCA la organización tiene que ir evolucionando continuamente el modelo de negocio y el modelo de gestión, nunca estarán al 100% preparados. Lo que sí que puede tener preparado una organización son su ARQUITECTURA DE EQUIPOS, es decir, desarrollar y liderar un marco de relaciones de equipo, lo que nosotros llamamos el Modelo de Relación. Y queremos compartir nuestro enfoque, UNA EMPRESA ESTA PREPARADA SI TIENE PREPARADOS SUS EQUIPOS…

¿Qué ocurre si tienes una incidencia y tienes a tus equipos preparados?

¿Qué ocurre si vienen nuevas líneas de producción y tienes a los equipos preparados?

¿Qué ocurre si tienes un nuevo desafío con los clientes y tienes a tus equipos preparados?

 

 

 

 

JULIÁN TRULLÉN

Seguro que alguna vez has preguntado o cuando te han preguntado “¿Qué es lo que quieres en esta vida? “,  han o has respondido “Ser Feliz”. Incluso ahora hay una corriente de conferenciantes, coaches, formadores, políticos que apoyan la corriente del buenismo y la peligrosa idea de que una de las misiones de la empresa es “hacer feliz a su gente” bajo el paraguas (o excusa) de la Psicología Positiva. En el fondo, desde nuestra opinión, demuestran que son unos vende humos, y que se han quedado en un concepto bastante corto y anticuado del enfoque de Seligman de la Psicología Positiva, y que además plantean un mensaje poco profesional, peligroso, oportunista e indocumentado.  Y lo que es peor, están generando una corriente de frustración y autoengaño en los que la buscan “el ser feliz” como el “soma” de la vida. No sólo digo que es un mensaje poco útil para la vida personal y organizacional, sino que está anclada en muchos casos en un mensaje distorsionado en el origen de la Psicología Positiva, ya que según uno de sus impulsores Martin E.P. Seligman, es falso y no conveniente. Para Seligman, el monismo de la felicidad no solo entra en claro conflicto con los hechos, sino que resulta una mala guía moral.

Según testimonio de  M Seligman en su libro La Vida que Florece (2011) cuando escribió en 2002 el libro “La Auténtica Felicidad” quiso llamarlo Psicología Positiva, pero al editor le pareció que incluir el concepto “felicidad” le ayudaría a vender más libros. Para Seligman, que no supo/pudo rebatir al editor, el problema con ese título y con “felicidad”, no es que se queda corto en la explicación, sino que la palabra “feliz” se relaciona con un estado optimista, la diversión, el buen humor y las sonrisas. Y según escribo textualmente “lo que resultaba más molesto es que el título me dejaba con la horrible cara de emoticono sonriente siempre que en las noticias se mencionaba a la Psicología Positiva. Desde un punto de vista histórico, la “felicidad” no está íntimamente ligada a tanto hedonismo y guarda mucha menos relación con las intenciones que albergo para la psicología positiva”. Palabras textuales.

Seligman añade que cuando…

Tales considera que todo es agua,

Aristóteles que toda acción humana tiene como fin la consecución de la felicidad,

Niestzsche que toda acción humana tiene como fin alcanzar el poder,

O que Freud que toda acción humana tiene como fin evitar la ansiedad,

… todos esos genios del pensamiento cometieron el error garrafal del monismo, según el cual todas las motivaciones humanas quedan reducidas a una sola. Al reducirse de esta manera el número de variables, todas ellas sacan muy buena nota en el examen de la “parsimonia”, máxima filosófica que dicta que la respuesta más sencilla es la correcta. Pero la parsimonia tiene un límite inferior a la hora de disponer de variables para explicar los matices complejos del fenómeno, ya que escasean y no explican nada de nada.

Dice Seligman, que de los monismos citados, en su visión original se acercaba más a la propuesta de Aristóteles, pero, textualmente, “detesto la palabra felicidad que está tan manida que prácticamente ha perdido su significado. Se trata de un término impracticable para la enseñanza, la terapia, la política pública o el cambio de vida a nivel personal”; yo añado impracticable y suicida al incluirlo como enfoque de gestión en una organización. En su nuevo libro, el deseo de Seligman es disolver el monismo de “felicidad” en elementos con que se pueda trabajar.

DE LA AUTENTICA FELICIDAD A LA TEORÍA DEL BIENESTAR

Seligman pensaba en 2002 que el núcleo de la Psicología positiva era la felicidad y que el patrón oro para medirlo era la satisfacción con la vida, y que el objetivo de la psicología positiva era aumentar dicha satisfacción. Ahora considera que el núcleo de la psicología positiva es el bienestar, que el patrón oro para medir el bienestar es el crecimiento personal y que el objetivo de la psicología positiva es aumentar dicho crecimiento. Esta teoría la denomina la teoría del bienestar y difiere sobre manera de la teoría de la auténtica felicidad.

La teoría de la auténtica felicidad es unidimensional, versa sobre sentirse bien y que las decisiones que tomamos en la vida sirven para maximizar como nos sentimos. La teoría de la auténtica felicidad está centrada en la emoción positiva, la entrega (o capacidad de vivir centrado y fluyendo) y en el sentido (la intención o el para qué de la vida) y en palabras de su creador Seligman, adolece de tres deficiencias.

• La primera es la connotación popular imperante del término felicidad inextricablemente ligada a estar contento. Además los críticos afirman que la teoría de la auténtica felicidad redefine de manera arbitraria el concepto de felicidad.
• La segunda deficiencia es que la satisfacción con la vida ocupa un lugar demasiado privilegiado en la medición de la felicidad, lo que le hace estar ligado de manera desproporcionada al estado de ánimo, algo bastante vulgar. La visión de la felicidad basada en el estado de ánimo relega al 50% de la población mundial que tiene “afectividad con baja positividad” al infierno de la infelicidad. Aunque le falte alegría, puede tener una vida con sentido y vivirla con entrega. Y dice “la decisión de construir un circo en vez de una biblioteca basándose en la felicidad que puede proporcionar tiene más en cuenta a quienes son capaces de disfrutar de un estado de ánimo alegre que a quienes no lo son tanto… Esencialmente la satisfacción con la vida mide el estado de ánimo alegre, por lo que no merece ocupar un lugar central en ninguna teoría que tenga por objeto ser algo más que una “felicidalogía””.
• La tercera deficiencia en palabras de su creador, es que la emoción positiva, la entrega y el sentido no agotan los elementos por los que las personas eligen por su valor intrínseco (lo que se elige no debe de estar al servicio de nada más).

La nueva teoría del bienestar soluciona estos tres problemas.

El bienestar es un constructo, no es algo real, que a su vez se descompone en elementos mensurables reales; cada uno de ellos contribuye al bienestar y ninguno define el bienestar por sí mismo. En cambio la felicidad es una cosa real que está definida por medidas sumamente concretas. Por ejemplo el “tiempo” es un constructo que se mide por aspectos reales, como la temperatura, la humedad, la velocidad del viento, la presión atmosférica, etc. y solo midiendo todos los elementos tenemos una idea del tiempo. No hay ninguna medida única que lo defina de forma exhaustiva, pero hay varios elementos que contribuyen al mismo. Al contrario, la teoría de la auténtica felicidad, la satisfacción con la vida mide la felicidad, como la temperatura y el viento definen el descenso de temperatura.

LOS ELEMENTOS DEL BIENESTAR

La teoría del bienestar consta de cinco elementos, y cada elemento debe tener tres propiedades:

• Contribuir al bienestar
• Muchas personad lo buscan por su valor intrínseco
• Se define y se mide de forma independiente del resto

Los cinco elementos son

• Emoción positiva o vida placentera. Es el mismo que en la teoría de la auténtica felicidad pero con un cambio fundamental: deja de ser el objetivo de la teoría.
• La Entrega sigue siendo un elemento como en la auténtica felicidad, al que se valora de manera subjetivo. Hay que tener en cuenta que cuando fluimos, el pensamiento y el sentimiento suelen desaparecer hablando siempre en retrospectiva, decimos “fue divertido” o “ha sido extraordinario”. El estado subjetivo de la entrega aparece a posteriori.
• El Sentido sigue siendo un elemento del bienestar. El sentido no se limita a un estado subjetivo, puedes estar viviendo un momento de esfuerzo, incómodo emocionalmente hablando y con un sentido repleto de significado. Nuestra vida necesita un sentido, un PARA QUÉ superior que nos transcienda.
• El manejo de las Relaciones. Hay pocas cosas positivas que sean solitarias. Todos los momentos álgidos de la vida suelen tener un elemento común, se produjeron en relación con otras personas. Los demás son el mejor antídoto contra los momentos difíciles de la vida y la forma más fiable para animarse. Para el neurocientifico J. Cacioppo la soledad es un estado tan incapacitante que obliga a creer que la búsqueda de relaciones es un principio básico del bienestar humano.

Aunque todos sepamos que una de las cosas que más nos desgastan en el día a día es la relación con los demás, no puede negarse la influencia que las relaciones positivas o la falta de ellas ejercen en el bienestar. Ahora bien, en ESTREM creemos que las relaciones negativas, conflictivas o no útiles (sobre todo en el ámbito profesional) no deberíamos desestimarlas, huir de ellas o pelear, sino aprender a manejarlas, como ESTREM propone. Además, según los biólogos Edmund O. Wilson y David Sloan, la unidad de selección natural es el grupo, frente a otros como R. Dawkins, que con la teoría del gen egoísta, postulan que la única unidad es el individuo. Que sea el grupo requiere de una mayor capacidad craneal para el manejo de las situaciones complejas sociales, no físicas.

• Los Logros suelen buscarse por su valor intrínseco, incluso cuando no aportan emoción positiva. Ganar por ganar solo puede tener como objetivo la búsqueda de la riqueza, incluso ganan “feo” pudiendo hacer trampas incluso. Pero hay otros que juegan y pueden ganar “bonito” y cuando pierden, cuando han disfrutado, resulta igual de maravilloso motivados por la entrega o emoción positiva, que Seligman matiza como el logro en su forma ampliada y que llevan una “vida conseguida”. Estas personas suelen estar absortas en lo que hacen, suelen buscar el placer con avidez y es posible que ganen por un objetivo de mayor calado.

La teoría del bienestar es plural respecto del método, y las decisiones que tomemos irán destinadas a maximizar estos cinco elementos. Este aspecto es fundamental respecto de la teoría de la auténtica felicidad, según la cual las decisiones se basan en la estimación de cuanta felicidad (satisfacción con la vida) nos reportarán y entonces seguimos la vía que maximiza la felicidad futura. Aspecto que condicionan totalmente nuestras decisiones, ya que proyectamos situaciones de esfuerzo o no emoción positiva, y bloquean nuestro avance en la vida. Para Seligman, la teoría de la felicidad fracasa estrepitosamente como única explicación de nuestras decisiones.  En el libro Un mundo feliz, se parodia esta cosa cuando el gobierno es el que fomenta la felicidad drogando a la población con un euforizante llamado “soma”. Y sé de personas que siguen buscando euforizantes para sentirse feliz, como los alcoholes, drogas, compras de todo tipo, sexo… De la misma manera, si la felicidad personal futura fuera nuestro objetivo, tenderíamos a dejar a nuestros ancianos padres para que murieran. Por ello dice Seligman, que el monismo de la felicidad no solo entra en claro conflicto con los hechos, sino que resulta una mala guía moral. Cuando ampliamos en sentido y en manejo de las relaciones, decidimos tener hijos y cuidar a nuestros padres.

A mucha gente proyectar solamente una situación de futuro no asociada a la emoción positiva le bloquea la posibilidad de abordar situaciones complejas de la vida (y de la vida organizacional).  Y ¿cuál puede ser el impacto de lanzar una política de “encargarnos de hacer feliz a nuestro personal”? ¿Y si tenemos que cambiar turnos? ¿Y si tenemos que poner objetivos más desafiantes? ¿Y si tenemos que reducir el coste del comedor? Puede que la respuesta sea… “esto no me hace feliz” … ¿y entonces qué?

 

 

Lorena Gracia

En pleno siglo XXI, en una sociedad supuestamente tan avanzada, solemos vivir la queja con miedo o sin saber cómo manejarla o gestionarla, sobretodo en interacciones cercanas como puede ser en el trabajo o en familia.

¿Qué es una queja?

Para nosotros una queja es una forma de expresar algo que nos preocupa, nos duele, nos molesta o nos hace daño. Si alguien se queja es porque algo le pasa (a él). Y además es porque le importa.

Es muy habitual que en muchos momentos del día nos quejemos. Ahora bien, como esta tan “normalizado” pensamos que no nos quejamos y únicamente estamos expresando. Y en realidad no estamos expresando, estamos contando.

Para nosotros una queja seria: ¡siempre llega tarde!, nunca hace nada, ellos siempre tienen la razón….

¡Llevamos tanto tiempo escuchando este tipo de mensajes que no los identificamos como queja!

La queja es un resentimiento o disgusto que se tiene por la actuación o comportamiento de alguien o de una situación que nos resulta incómoda, así como una reclamación o protesta frente a alguien o sobre una situación que no hemos aprendido aun a manejar.

¿Cuánto te quejas a lo largo del día? Detente un momento y piénsalo….

Cada uno de nosotros suele tener una gran lista de quejas. Muchos de nosotros nos quejamos del trabajo, de la pareja, de los amigos, de cómo nos sirvieron en un restaurante, como nos atendieron cuando fuimos a comprar…. Una lista interminable.

En nuestra sociedad, la queja se ha convertido en una costumbre o incluso adicción.

La queja casi siempre es una forma de evitar responsabilizarnos de nosotros mismos y eso hace que el resto de personas la perciban como un ataque. Es más fácil culpar a los demás que poner la atención en que podemos cambiar nosotros mismos. Ahora bien, no somos conscientes que siempre tenemos algo que ver en la interacción…

Actualmente en las empresas la queja está muy arraigada, estamos acostumbrados a ello sin ser conscientes del desgaste que nos genera.

Si expresamos la queja, ese malestar desaparece, nos desahogamos, liberamos la carga que nos genera el no darle salida. Y además nos da la posibilidad de crear una nueva solución.

Muchas veces no distinguimos la diferencia entre contar una queja y expresar una queja.

Expresión viene de ex-presión, sacar fuera la presión que se ha generado en nuestro cuerpo al no expresar lo que nos ocurre.

La queja es un hábito que muchas personas adoptan y del que es difícil desprenderse. A muchas, les atrae la idea de ser una víctima de las circunstancias.

Muchos de los mandos de las empresas actuales, no saben gestionar la queja y huyen de ella. Parece que no está bien visto quejarse en las empresas.

Muchas veces esa queja la expresamos, ahora no con la persona indicada.

Imagina que a mí me molesta que mi jefe haya cambiado un procedimiento de trabajo y se le ha olvidado comunicármelo. En vez de decírselo a él, me voy a tomar un café y allí me encuentro un compañero. Como estoy cabreado o molesto, le cuento a mi compañero lo que me ocurre, me quejo sobre mi jefe. Mi compañero anteriormente se había cabreado con el también, así que me cuenta lo que percibió (lo que percibimos solemos pensar que es la realidad). Y así nos vamos retroalimentando en esa máquina de café…. convirtiéndose en lo que nosotros denominamos “club de víctimas”.

Hay gente que percibe muy tentadora la idea de ser una víctima de las circunstancias. Esto les lleva a un victimismo crónico.

El victimismo crónico hace que se tenga una visión distorsionada negativa de la realidad y que los afectados siempre logren encontrar un culpable de todo aquello que les pueda pasar.

Todos hemos vivido en algún momento de nuestra vida en el rol de víctima. Ahora, ¿Qué ocurre cuando nos quejamos continuamente?

Finalmente lo que hacemos es contar la queja en ese espacio no efectivo y con las personas no indicadas y lejos de desahogarnos nos hemos “calentado” o desgastado más.

No hacernos responsables de lo que nos sucede, no tener espacio donde expresar, no tomar medidas ante situaciones que no nos gustan, nos invita a la queja.

Generalmente en las empresas no se hace nada con la queja, muchas veces ni se escucha y en el mejor de los casos cuando se escucha no la manejamos.

Aparcamos la queja a un lado puesto que no sabemos qué hacer. Cuando nos quejamos, solemos acusar a los demás o a las circunstancias para quedar exentos de la responsabilidad.

Estrem vive la queja desde otro punto de vista:

¿Para qué nos puede servir la queja? ¿Para qué puede ser útil?

La queja nos puede servir para construir nuevas posibilidades, para darle salida a una situación que nos está condicionando y para crear nuevas vías de solución de conflictos. Muchas de las veces de la queja surge la posibilidad de crear y construir. Es lo que denominamos el conflicto creativo.

Muchas veces pensamos que la otra persona sabe qué nos pasa, y al expresar nos damos cuenta de que no tiene ni idea de lo que nos ocurre… ¿Os ha pasado esto alguna vez? ¿Habíais dado por hecho que alguien sabía lo que te ocurría y al expresar os habéis dado cuenta de que no era cierto?

La intención que tiene la persona al quejarse es solucionar y cambiar las situaciones que no están siendo útiles, eficientes. Como ya hemos dicho antes, nuestra máxima es que si alguien se queja, es porque algo le pasa. Sino, no se quejaría.

Casi nunca ponemos la atención en la intención de la persona que se queja, lo vivimos como un ataque o como alguien que no hace más que quejarse. Y también tratamos de dar de manera automática una solución.

¿Tenéis cerca a alguien que se esté quejando continuamente? ¿Qué pensáis sobre esa persona?

Si pienso que es un quejica tendré un resultado de esa interacción. Y si creo que algo le pasa, tendré otro resultado de esa misma situación. Casi siempre nuestras formas de pensar sobre una situación condicionan el resultado de nuestra interacción.

¡O empezamos a ver las intenciones de los otros o nos quedamos en lo superficial!

Desde nuestra experiencia, el ver más allá, tratando de identificar la intención del otro, nos ayuda a manejar la situación de manera más útil, efectiva y sin tanto desgaste.

Debemos atender la queja y preguntar a la persona para ser conscientes de qué le pasa verdaderamente, y desde ahí construir entre ambos un plan de salida, una alternativa. Cuando nos quejamos, lo primero que sale por nuestra boca no es la queja real.

Por ello a través de la pregunta descubriremos el origen de la queja.

De una manera automática, cuando alguien se queja tendemos a buscar la solución. Nuestro cerebro funciona de esa manera.

Y nos daremos cuenta que muchas veces esa queja no la podremos solucionar en el momento, o que no depende de nosotros, o que nos falta información….

Hay veces que la pregunta siguiente será quien falta aquí para crear esa propuesta de solución.

No hay que poner la atención en la solución, sino en crear alternativas a las situaciones. El líder no tiene la solución a todo. Nos han enseñado a valorarnos por lo que sabemos, por lo tanto solemos de una forma inconsciente querer dar la solución ya y eso tiene un impacto.

Muchas veces las situaciones que se plantean son nuevas y no tenemos la solución. Tenemos que aprender a liderar para crear una nueva solución. ¡Tenemos que seguir aprendiendo! ¿Os animáis a aprender a manejar la queja?

 

 

Julián Trullén

No basta con que un grupo de personas compartan la visión para tener éxito. Las personas que asumen riesgos y se motivan lo hacen porque tienen aspiraciones, anhelos, ambición; poseen un deseo ardiente de conseguir algo. La ambición es necesaria pero no suficiente para que surja la energía necesaria que conduzca a las personas al éxito. Esa energía se llama compromiso y surge de manera única e individual. No existe la varita del compromiso aunque el líder puede estar atento a determinadas cuestiones que no lo dejan fluir. Veamos.

¿A qué tiene que estar atento el líder para asegurar un campo abonado para el compromiso de una persona?

Una de nuestras actividades en las organizaciones es modelar los comportamientos excelentes de las personas para después generar experiencias de aprendizaje, y que esas formas de funcionar las aprendan otras personas de la organización. Al fin y al cabo los procesos tradicionales de formación sirven para aportar ciertas capacidades técnicas a las personas, y está demostrado que muchas veces no son demasiado útiles para desarrollar habilidades en las personas. La identidad de las personas se compone de partes. Esas partes de las personas son como pequeños icebergs, pequeños paquetes completos de creencias, valores, identidad y transpersonal. Y esas son las partes a modelar.

Pues bien, desde el modelado de personas comprometidas hemos llegado a concluir lo siguiente:

La energía del compromiso surge, como no podía ser de otra manera, desde la parte más profunda del iceberg. Nos tenemos que preguntar las siguientes cuestiones:

• El nivel transpersonal está relacionado con la ambición personal: ¿cuál es el propósito del individuo en el proyecto? ¿Cuál es su ambición? ¿Cómo están conectadas la ambición personal y la visión del grupo? ¿Qué le resuena al individuo de la visión del grupo?
• El nivel de identidad está relacionado con el rol dentro del equipo: ¿cuál es el rol del individuo dentro del equipo? ¿Cuál es la contribución personal al proyecto? ¿Cómo están conectados el rol particular y la misión del equipo?
• El nivel de valores está relacionado con lo que es importante y vital para esa persona en ese momento: ¿qué es lo que le mueve a participar en ese proyecto? ¿Qué cosas son importantes para el individuo? ¿Cómo se relaciona con las cosas importantes del proyecto?
• El nivel de creencias está relacionado con qué ideas sobre el proyecto, los clientes, el equipo, sobre sí mismo y sobre sus capacidades tiene el individuo, y  cómo se relacionan esas ideas con las que tiene el grupo.
• El nivel de capacidades está relacionado con cuáles son las capacidades/habilidades fundamentales que aporta el individuo al grupo y con cómo se relacionan estas capacidades con las del resto de individuos del equipo.

A nivel de comportamientos está relacionado con los aspectos clave del trabajo en equipo (comunicación, participación…), con cuál es el decálogo de actuación de los miembros del equipo. Esta parte es interesante realizarla entre todos los miembros del equipo a la vez.

En el momento en que se alinean los niveles lógicos del individuo con los del equipo, surge del interior de los individuos la energía del compromiso. Estas cuestiones proceden de nuestra experiencia en equipos de innovación en diferentes organizaciones.

Por terminar este apartado, Senge, en su libro La Quinta Disciplina, identifica los siguientes tipos de posiciones ante la visión:

• Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las «leyes» (estructuras) que sean necesarias.
• Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del «espíritu de la ley».
• Acatamiento genuino. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la «letra de la ley». «Buen soldado».
• Acatamiento formal. Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. «Bastante buen soldado».
• Acatamiento a regañadientes. No vemos los beneficios de la visión pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
• No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. «No lo haré; no podéis obligarme».
• Apatía. No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. «¿Ya es hora de irse?».

En un equipo han de estar equilibradas la visión del equipo y la ambición personal, la misión del equipo y el rol individual. Ese es el punto de partida para que las personas puedan crecer y dar lo mejor dentro del equipo.