No basta con que un grupo de personas compartan la visión para tener éxito.
Las personas que asumen riesgos y se motivan lo hacen porque tienen un deseo ardiente de conseguir algo.

La ambición es necesaria pero no suficiente para que surja la energía necesaria que conduzca a las personas al éxito. Esa energía se llama compromiso y surge de manera única e individual. 

¿A qué tiene que estar atento el líder para asegurar un campo abonado para el compromiso de una persona?

Una de nuestras actividades en las organizaciones es modelar los comportamientos excelentes de las personas para después generar experiencias de aprendizaje, y que esas formas de funcionar las aprendan otras personas de la organización. La identidad de las personas se compone de partes como pequeños icebergs: paquetes completos de creencias, valores, identidad y transpersonal; y esas son las partes a modelar.

Desde el modelado de personas comprometidas, la energía del compromiso surge desde la parte más profunda del iceberg. Nos tenemos que preguntar las siguientes cuestiones:

●    El nivel transpersonal está relacionado con la ambición personal: ¿cuál es el propósito del individuo en el proyecto? ¿Cuál es su ambición? ¿Cómo están conectadas la ambición personal y la visión del grupo? ¿Qué le resuena al individuo de la visión del grupo?

●    El nivel de identidad está relacionado con el rol dentro del equipo: ¿cuál es el rol del individuo dentro del equipo? ¿Cuál es la contribución personal al proyecto? ¿Cómo están conectados el rol particular y la misión del equipo?

●    El nivel de valores está relacionado con lo que es importante y vital para esa persona en ese momento: ¿qué es lo que le mueve a participar en ese proyecto? ¿Qué cosas son importantes para el individuo? ¿Cómo se relaciona con las cosas importantes del proyecto?

●    El nivel de creencias está relacionado con qué ideas sobre el proyecto, los clientes, el equipo, sobre sí mismo y sobre sus capacidades tiene el individuo, y cómo se relacionan esas ideas con las que tiene el grupo.

●    El nivel de capacidades está relacionado con cuáles son las capacidades/habilidades fundamentales que aporta el individuo al grupo y con cómo se relacionan estas capacidades con las del resto de individuos del equipo.

A nivel de comportamientos, está relacionado con los aspectos clave del trabajo en equipo (comunicación, participación…), con cuál es el decálogo de actuación de los miembros del equipo. Esta parte es interesante realizarla entre todos los miembros del equipo a la vez.

En el momento en que se alinean los niveles lógicos del individuo con los del equipo, surge del interior de los individuos la energía del compromiso.

Estas cuestiones proceden de nuestra experiencia en equipos de innovación en diferentes organizaciones.

En un equipo han de estar equilibradas la visión del equipo y la ambición personal, la misión del equipo y el rol individual. Ése es el punto de partida para que las personas puedan crecer y dar lo mejor dentro del equipo.

Del libro del académico estadounidense iniciador de la teoría de la sociobiología y el término «biodiversidad», me surgen los siguientes conceptos y reflexiones para llevar estas enseñanzas al ámbito organizacional:

• La existencia de la humanidad tiene un sentido, un propósito. Los individuos tienen un propósito en la tierra, aprender. El sentido implica intencionalidad, la intencionalidad creación, y la creación un creador. El ser humano tiene su sentido en aprender y crear

• Nuestra experiencia humana está totalmente limitada por nuestros sentidos, en cambio, parece que somos la especie dominante en este momento, ¿Cómo es posible?

• En el hombre antiguo, las relaciones sociales se primaban con tal de alentar la competitividad y la colaboración. Un proceso intenso de interacción que requería poder evaluar intenciones y exigía la capacidad de inventar y ensayar diferentes posibilidades de futuras interacciones.

• La selección natural existe en dos niveles, la selección natural, radicada en la competitividad y cooperación entre los miembros de un grupo, y la selección grupal, que emerge entre la competencia y cooperación entre grupos. La selección grupal puede darse como consecuencia de un conflicto violento o debido a más rivalidad en la búsqueda y recolección de recursos. Nos vemos empujados a crear grupos cuando se necesitan, grupos que se anidan, se solapan, o separa de formas diversas. Casi todos los grupos compiten con otros de alguna manera. Tendemos a considerar que nuestro grupo es el mejor y construimos identidades personales como integrantes del grupo. La existencia de rivalidad ha sido un sello distintivo entre todas sociedades humanas desde la prehistoria.

• Parece que el conflicto es la única manera a través de la cual pueda evolucionar la organización social y la inteligencia humana. Tarde o temprano daremos con la clave para convivir con este caos congénito y quizás nos deleitará observarlo como la principal fuente de nuestra creatividad.

• El conflicto interno de la conciencia provocado por los niveles opuestos de selección natural no es una irregularidad personal, es una característica biológica para entender la condición humana y necesaria para la supervivencia de la especie. Estas presiones generan una mezcla inestable de reacciones emocionales. La mente humana cambia de humor de forma continua y caleidoscópica. Todos los seres humanos somos nobles e innobles a la vez. La inestabilidad emocional es un atributo a conservar, es la esencia de la personalidad humana y la hueste de nuestra creatividad. Necesitamos entendernos si queremos aprender a ser resistentes a las catástrofes. Debemos aprender a manejar situaciones complejas, pero no nos hagamos ilusiones de domesticar la naturaleza humana.

• Las formas más complejas de organización social surgen de elevados niveles de cooperación. Las fomentan actos altruistas de algunos de los miembros del grupo.

Las formas más complejas de organización social surgen de elevados niveles de cooperación

• La mejor forma de ilustrar el origen de la condición humana es a través de la interacción social producto de la selección natural: las tendencias hereditarias a comunicarnos, reconocer, evaluar, cooperar, competir, establecer vínculos afectivos y a partir de todas ellas, el inmenso y cálido placer de pertenecer a un grupo particular. La inteligencia social mejorada gracias a la selección grupal, hizo del homo sapiens la primera especie totalmente dominante de la tierra.
  

• Todos los problemas del hombre derivan del mismo hecho: no sabemos lo que somos, y no nos ponemos de acuerdo en lo que queremos ser.

¿Qué se necesita para que las empresas colaboren para competir?

• Una visión, una intención estratégica y creadora más amplia impulsada e inspirada por los líderes. Saber lo que queremos ser y ponernos de acuerdo. Y compartir esa intención.

• Una estrategia organizativa fundamentada en el desarrollo de la colaboración de los equipos.

• Una intención más altruista, honesta y humilde por parte de los miembros del equipo a la hora de interaccionar y crear espacios de colaboración en equipo.

• Las organizaciones necesitan dos espacios de trabajo e interacción, uno centrado en la explotación de los recursos dirigida por las competencias de managers y otro de exploración de nuevas fuentes de valor impulsada por las competencias de líderes.

• Una arquitectura de equipos que a través de la interacción, en vez de competir entre ellos, aprendan a “colaborar para competir”. Necesitamos dejar de tener interacciones competitivas internas y aprender a generar espacios organizativos de colaboración competitiva.

• El conflicto es el detonante creador de la naturaleza humana. Necesitamos comprender cómo funciona el ser humano y aprender a manejar en la dirección adecuada la energía de los conflictos.

• Debemos de abandonar la idea utópica del buenismo y felicismo organizacional, poner el foco en atrevernos a abordar conflictos y centrar nuestra conciencia en cómo funciona el ser humano, generar conflictos creativos y relaciones más efectivas y sin tanto desgaste.

• Tenemos que aprender a vivir en el caos y el conflicto y generar espacios de rivalidad creativa.

La resistencia al cambio

Creo que todos los que lideramos equipos y hemos querido poner en marcha un cambio, hemos encontrado resistencia en las personas de nuestro equipo, en nuestros pares o incluso, en nuestro jefe.

Esta idea de resistencia al cambio siempre suele tener el mismo enfoque, algo pasa en las personas que nos rodean, que nos impide a nosotros impulsar y conseguir lo que queremos.

Se pueden tipificar las conductas de esas personas y definir estrategias para actuar. A nosotros, desde la comprensión de la experiencia en Niveles Lógicos que desarrolla Robert Dilts, nos resulta más útil pensar que “si alguien no hace algo, es porque algo le pasa”.

La estrategia de querer cambiar al otro tiene dos errores estratégicos en la forma de funcionar.

1. La primera es que las estrategia que nos suelen proponer, como siempre, es mirar hacia afuera y tratar de cambiar al otro. Esto no es evidente, no podemos hacer nada si la otra persona no quiere. Otra cosa es poner el foco en cambiar la relación y crear un espacio de solución. Eso si es posible. Cambiar mi forma de relacionarme con el otro para que la otra persona mueva y cambie su conducta.
   
   
2. El segundo error es tratar de poner el foco en el otro, en que el problema está fuera. Normalmente cuando actuamos así, marcamos al otro con nuestro dedo índice, y lo que os propongo es que es dedo acusador, lo vuelvas hacia ti y te preguntes, ¿qué tengo que ver yo con esto? 

El impacto de la falta de credibilidad a la hora de liderar cambios

Un proceso de cambio, normalmente implica obtener resultados nuevos (QUÉ) haciendo cosas nuevas (CÓMO). Si no no es cambio, será como mucho mejora. Por otro lado, no se si alguna vez os habéis encontrado en la situación de “vamos a hacer tal” y la respuesta del equipo es “Buf… IMPOSIBLE”.

Si no eres creíble, lo más fácil es que ante un «qué» si la gente no sabe «cómo», no te van a seguir. No es un problema de resistencia, es un problema de credibilidad.

Cualquier opinión, fantasía, experiencia anterior de personas que consideren más creíbles, van a influir más que la tuya. Eso genera que personas que influyen más en tu gente que tú (por ejemplo otros compañeros, sindicatos, etc), sean los que lideren la situación y sean los que den credibilidad a las estrategias.

Y si una de estas personas le dice a tu gente “eso es imposible”, ellos pensarán que es así. Y si les dice que eso es una amenaza para el empleo “ ellos van a creer que es así, aunque tu digas lo contrario”. Y nuestra respuesta es “resistencia al cambio”.

Y yo me pregunto, si fuera suficientemente creíble para mi gente y les propusiera un desafío, ¿me seguirían? Si fuera capaz de transmitir la suficiente confianza y les planteara un reto ¿lo aceptarían? ¿De que hablaríamos?, ¿de los “imposibles” o de cómo “hacerlo posible”? 

En MAX Estrem, nuestra experiencia en proyectos de cambio con mis equipos y con equipos de otras organizaciones, nos lleva a afirmar que «cuando eres creíble, ante un desafío, la conversación es: cómo hacerlo posible«.

Por eso, como os decía, si alguien no hace algo es porque algo le pasa, y si yo no soy creíble… ¡¡será muy difícil que alguien me siga!!

Creo que todos hemos trabajado en algún equipo en el que cuando pretendemos abordar un nuevo desafío o cuando no estamos siendo capaces de conseguir el resultado deseado, aparece el comentario de “tenemos que trabajar con objetivos realistas” o “este objetivo no es realista”. 

Desde un punto de vista de la lógica neurológica, llamamos “realista” cuando “con mi forma de pensar y mis aprendizajes actuales, lo puedo hacer real”. Normalmente plantear un objetivo realista me suele llevar a pensar que esta persona o esta empresa no va a aprender. Normalmente tildamos de “realista” a un objetivo cuando sé el Qué y el Cómo. Y si sé el qué y el cómo, es que no voy a aprender, quizás mejorar, pero no cambiar. Y por supuesto, no siempre hay que cambiar…

Una de las estrategias internas inconscientes que nos puede estar bloqueando es que inconscientemente estemos confundiendo entre desafío y objetivo. Lo que está claro es que para ser competitivo es necesario cambiar, cada vez más deprisa, y además cambiar mucho.  

Cambiar es “saber hacia qué y no saber el cómo” y esto nos pone en la idea de que cambiar es identificar un desafío, una situación deseada. Lo que no sabemos normalmente es el “cómo”, algo que se debería ir consiguiendo mientras vamos consiguiendo objetivos. Los objetivos normalmente se deberían evidenciar con un resultado. Y al concepto de resultado normalmente se nos olvida una palabra, resultado sólo puede ser “resultado de”. 

Cambiar el foco del “porque no”, al “como si”

Esto requiere ser consciente de nuestras estrategias mentales inconscientes. Normalmente ponemos más atención y energía en demostrar el “porque no” que en plantear el “como si”. ¿Cuánto tiempo dedicamos a justificar lo que no ocurre? ¿Cuánto tiempo deberíamos dedicar a poner el foco en “cómo lo hacemos posible”?

Poner el foco en justificar lleva muchas veces a que las personas se sientan atacadas y culpables. Quizás no seamos conscientes de que si no hemos conseguido el resultado es porque “aún no hemos aprendido cómo”. Solemos confundir de manera inconsciente el qué y el cómo, la llamada “trampa de lo imposible”.

Aprender a pensar Estratégicamente

Ante un resultado no conseguido, muchas veces nos duele más lo que puedan pensar o decir de nosotros que el propio hecho de no cumplirlo. 

Los límites están dentro de nosotros, no están fuera. Si no estamos consiguiendo algo es porque no hemos aprendido todavía a hacerlo.

En mi experiencia, muchas veces a los líderes nos falta “que nos duela”, pero que nos duela lo que pasa, ese resultado que no llega. Y lo interesante es cómo usamos esa energía del dolor, la usamos para golpear a otros y culparlos o para poner el foco en aprender y “crear una nueva solución”. 

En MAX Estrem dedicamos buena parte de nuestra estrategia de intervención con clientes a hacer consciente y evolucionar las “estrategias de pensamiento inconsciente”. Uno de nuestros objetivos es que nuestros clientes aprendan a pensar estratégicamente.

En función de donde pones el foco, tú percibes, piensas, sientes y decides. Tú eres el constructor de tu motivación.

Parece que nadie está dispuesto a esperar; clientes, competidores, proveedores, tecnología… nuestros equipos… todo va muy rápido. Si en el año 2500 A.C. la información viajaba a la velocidad del caballo, en el año 1850, en la época de Napoleón no había mejorado sustancialmente. En los últimos 100 años, la vida ha pasado a ser “en directo”. Hoy podemos vivir la vida de cualquier parte del mundo “en directo”, al instante, y esto tiene un impacto en nuestra vida. Y a esta velocidad, ¡nadie está dispuesto a esperar!

Los nuevos desafíos están aquí y ahora

Cuando hablamos de retos, de desafíos, muchas veces los tratamos como si “estuvieran por llegar”, pero la realidad es muy tozuda.
Ante las nuevas situaciones, la vida podemos abordarla básicamente desde una posición de “negación”, aplicando nuestras estrategias de huida, para no ver y no ser conscientes de lo que está pasando a nuestro alrededor. Otra de las estrategias es la de “resistirnos” a lo que está pasando echando las culpas a lo que pasa a nuestro alrededor o cuando nos bloqueamos en los círculos de preocupación (S. Covey).

Ante los nuevos desafíos la primera estrategia es estar abierto a los cambios y aceptarlos. Y aceptar no es resignarse ni estar de acuerdo, ya que aceptar requiere de acción y aprendizaje. 

La percepción del cambio en nuestra gente

Los líderes de las organizaciones percibimos que tenemos que cambiar, algunas veces sabemos que algo hay que hacer y otras muchas no sabemos cómo hacerlo.

En MAX Estrem nos hemos especializado en cómo acompañar a los comités de dirección en el despliegue de su visión. Y estamos seguros de que a muchos os pasa lo mismo, no siempre todos miembros de un equipo comparten la misma visión.

Cambiar significa saber qué y no saber cómo. Cambiar es ir a hacia algo nuevo, salir de nuestra zona de actuación habitual y aprender.

Si sabemos dónde ir y sabemos cómo, probablemente no sea ni un cambio ni estemos aprendiendo, ya que si sabemos cómo, no es aprender. Si sabemos qué y cómo, probablemente será un cambio de magnitud menor.

Otro elemento interesante es cómo funciona nuestra forma de abordar las situaciones nuevas. Cuando en los equipos se plantea alguna nueva opción, idea, propuesta, muchas veces aparece el “buffff… ¡imposible!”. ¿Os suena? Nosotros le llamamos “la trampa de lo imposible”, ya que inconscientemente bloqueamos el qué porque no sabemos cómo. Y eso nos impide avanzar y crear.

Un desafío implica tener un qué inspirador y un cómo que no se sabe, que debemos aprender.

Para MAX Estrem, este es el mayor problema, cualquier cosa que plantee un líder en estas condiciones, va a ser cuestionado y percibido con desconfianza. Esto me lleva a otras reflexiones de lo que está pasando ahora.

• ¿Quién está liderando hoy a mis empleados?
• ¿Quién tiene más credibilidad hoy para mi plantilla?
• ¿Cuándo un empleado tiene problemas, a quien se encomienda hoy?
• ¿Qué canales de comunicación directa tienen los directivos? ¿estamos el tiempo suficiente con nuestra gente? ¿estoy más cómodo en mi despacho, en la planta (o en la red, o en la tienda…)?
• Cuando hablo de mis empleados, ¿hablo de la plantilla o de mi plantilla?
• ¿Cuál es el estilo de liderazgo de mi equipo de líderes?
• ¿Todos los líderes se sienten líderes?

Y con este panorama bastante desalentador, si es necesario cambiar para ser sostenibles en el futuro, si los cambios están aquí y se hace necesario cambiar, si la gran mayoría piensa que debemos de cambiar y que los cambios hasta ahora no son suficientes… ¿quién va a liderar el cambio?

Ganar en un mundo VUCA no se trata sólo del hardware. También se trata de contar con un nuevo software:

Un nuevo tipo de liderazgo colectivo basado en valores, centrado en el equipo e impulsado por un propósito y unos líderes creíbles que pueden redefinir el papel de las empresas en la sociedad.

El concepto de liderazgo se amplía a más personas de la organización. Ser líder en valores es más que simplemente poner tus valores en una hoja de papel. Se trata de vivir y respirar esos valores todos los días. Como líder empresarial, se trata de tener un verdadero norte, un propósito y unos valores: una brújula interna que no es negociable. También se trata de tener claro qué es aquello que no es negociable y, lo más importante, se trata de apegarse a ellos en los buenos tiempos y en la adversidad.

Condiciones de éxito en un entorno VUCA

Los líderes, desde el CEO hasta cualquier otro gerente interno, por lo tanto, tienen un papel importante que desempeñar para garantizar que sus organizaciones respondan a los requisitos del entorno empresarial de VUCA.

1. Liderazgo para el cambio

La capacidad del líder de poner el foco en el propósito. Hacer que toda la actividad empresarial y todas las relaciones con el ecosistema gire alrededor del propósito. Para incluir también clave de rendimiento no financiero que sirven a la sociedad en su conjunto (asociado al propósito), además de actuar con integridad, responsabilidad y confianza (1). Se necesita más para liderar que para dirigir.

2. Agilidad en el liderazgo

La capacidad del líder para tomar decisiones dentro de un entorno empresarial turbulento, donde la información es limitada y existe la necesidad de interpretar continuamente las condiciones cambiantes, aplicar soluciones innovadoras e incluso recuperarse de las fallas rápidamente.

Esto también incluye otras habilidades “soft” que se necesitan en un entorno altamente cambiante, como el manejo de la ansiedad, la inteligencia emocional y el pensamiento crítico. Este factor crítico de éxito fue discutido por muchos y bajo diferentes términos, como adaptabilidad, capacidad de adaptación, inteligencia contextual, liderazgo en la nube y resistencia del líder (2).

3. Mayor enfoque en el liderazgo colectivo que en el individual

El desarrollo del liderazgo ha llegado a un punto de ser demasiado individual y enfocado individualmente. Se está produciendo una transición desde el viejo paradigma en el que el liderazgo residía en una persona o rol, a uno nuevo en el que el liderazgo es un proceso colectivo que se extiende a través de las redes de personas. La pregunta cambiará de «¿quiénes son los líderes?»… a «¿qué condiciones necesitamos para que el liderazgo florezca en la red?»

4. Un enfoque mucho mayor en la innovación en los métodos de desarrollo de liderazgo

No existen modelos o programas simples y existentes que sean suficientes para desarrollar los niveles de liderazgo colectivo necesarios para enfrentar un futuro cada vez más complejo. En su lugar, se necesitará una era de innovación rápida en la que las organizaciones experimenten con nuevos enfoques, que combinen ideas diversas de nuevas formas y las compartan con otras. La tecnología y la web proporcionarán la infraestructura e impulsarán el cambio. Las organizaciones que abrazan los cambios tendrán mejores resultados que las que se resisten.

En el siguiente enlace, podéis descargar un .PDF con los factores hardware y software reunidos para mayor comodidad.

Fuentes:

1. Hardjono et al., 2001; Coates, 2009; Manwani, 2013
   
2. Mayo y Nohria, 2005; Coates, 2009; Horney et al., 2010; Dervitsiotis, 2012; Richardson, 2012; Bouée, 2013; Kutz y Bamford-wade, 2013; Murthy, 2014a, b; Murthy y Murthy, 2014; Abidi y Joshi, 2015; Hall et al., 2015; Rodríguez y Rodríguez, 2015; Welbourn , 2015; Bushe y Marshak, 2016; Cook, 2016). De manera similar, el concepto también fue abordado por Ramsay y Watson, 2001; Kail, 2010a, b, c, 2011; y Johansen y Euchner, 2013.

Como dice mi bien amigo Gorka Diez de Bridgestone, el liderazgo requiere de la apertura para cambiar desde uno mismo, a nivel individual. El liderazgo VUCA requiere de la competencia para comprender e identificar el entorno en el que están trabajando en un momento dado, y cambiar su estrategia y su proceso de pensamiento para que sus decisiones sean las adecuadas al entorno. También preparan a las personas claves y a la organización para comprender los diferentes entornos y las condiciones para la transición entre ellos. Muchos líderes solo dominan uno o dos dominios, convirtiéndose en managers de la micro gestión. Y muy pocos preparan a sus organizaciones para aprender a tomar decisiones en los diversos entornos.

Qué ocurre cuando equivocamos las estrategias de pensamiento y de toma de decisiones para los diferentes entornos:

• El éxito genera una complacencia en el pensamiento y una habitual forma de pensar que suele quedarse en la negación y falta de visión ante amenazas emergentes.
• También puede ocurrir que los líderes corran el riesgo que en un entorno complicado lo quiera gestionar como entorno simple y simplifica demasiado la información. En este caso, el riesgo es el tener información incompleta.
• Otra de las circunstancias de confusión de entorno simple con el resto, es cuando fruto de un pensamiento condicionado, las personas actúan cegadas y por sus formas de pensar, impidiendo una nueva perspectiva para abordar los entornos más complejos.
• En habitual que para los managers (que deberían ser líderes) que los entornos simples se convierta en la zona conocida, lo que todos conocemos como de confort, siendo habitual que los managers se queden “apantallados”, centrados en sus tablas Excel y enfocados a la microgestión en vez de mantenerse conectados con lo que está sucediendo para detectar un cambio de contexto.
• Al manager experto le suele resultar muy complicado ser líder y poner el foco en el resultado, ya que su pensamiento entrenado y experto le suele llevar a desestimar oportunidades que no considera. Trabajar en entornos desconocidos puede ayudar a los líderes y expertos a abordar la toma de decisiones de manera más creativa. Cuando el manager/experto no se da cuenta de que el entorno ha cambiado, se puede quedar atascado en soluciones “expertas” del pasado.
• Los líderes se enfrentan a varios desafíos en el entorno complejo. La principal preocupación es la tentación de recurrir a los estilos tradicionales de administración de ordeno, mando y control, para exigir planes similares que garanticen mismos o mejores resultados. Los manager que no reconocen que un dominio complejo requiere un modo de gestión más experimental pueden volverse impacientes cuando no parecen estar logrando los resultados que buscaban. También pueden tener dificultades para tolerar el fracaso, que es un aspecto esencial de la comprensión experimental. Si intentan controlar en exceso a la organización, evitarán la oportunidad de que surjan nuevas vías de solución, nuevas oportunidades, nuevas formas de pensar útiles para la solución.
• Los líderes que quieran aplicar los principios de la ciencia de la complejidad a sus organizaciones deberán pensar y actuar de manera diferente a como lo hicieron en el pasado. Esto puede no ser fácil, pero es esencial en contextos complejos.

A veces, la manera de abordar la situación es separarla en partes constituyentes y asignarlos a cada entorno. Los líderes pueden tomar decisiones e intervenir de manera adecuada en cada entorno.

Un enfoque correcto en la crisis del COVID-19

1. Los líderes al principio han tenido que tomar medidas inmediatas a través de los medios de comunicación que disponían para detener la ola de miedo y preocupación inicial de su equipo y de los miles de empleados manteniendo informada a la plantilla y sus familias. En ese primer momento han tenido que asegurar los compromisos mínimos con clientes, preparar un ERTE con el Comité de Empresa, hablar con bancos, etc para estabilizar el primer golpe y mantener los departamentos básicos para el funcionamiento mínimo de la empresa (entrono de caos).
2. En abril tienen que preparar las nuevas rutinas para asegurar que sus empleados, clientes, etc no se contagien y paren la actividad. También es importante hablar con los clientes para comprender la rampa de incorporación, , y crear los planes para preparar que la vuelta sea de manera rutinaria y de acuerdo con el procedimiento establecido (simple).
3. Para resolver el nuevo entorno laboral para dar respuesta económicamente adecuada a la nueva demanda, para desarrollar nuevas formas de trabajar y de relacionarse de las personas que tele-trabajan, para utilizar las tecnologías adecuadas para la nueva situación, tienen que llamar a expertos (entorno complicado).
4. Y para anticipar y comprender las nuevas expectativas y formas de comprar de sus clientes, la respuesta y nuevas expectativas de su gente, las consecuencias económico y financieras resultantes de la situación, hay experimentar nuevas vías de solución y que crear equipos de cambio e innovación(entorno complejo). Esa última situación resulta la más desafiante.

En general los líderes no están preparados para los entornos complejos, y las universidades y las escuelas de negocios donde forman a los líderes, realmente no forman líderes, forman managers expertos para operar en entornos ordenados (simples y complicados), pero la mayoría de los líderes generalmente deben confiar en sus capacidades naturales cuando operan en entorno VUCA (complejos y caóticos). Ante una mayor complejidad hoy, sin embargo, la intuición, el intelecto y el carisma ya no son suficientes. Los líderes necesitan herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a través de aguas menos familiares.

¿Y cómo tomar decisiones en diferentes entornos empresariales? Lo veremos en la próxima píldora con nuestra «Guía para líderes»

Con demasiada frecuencia, los directivos confían en enfoques de manager (más que de líderes) dando por hecho que funcionan bien en un conjunto de circunstancias, pero se quedan cortos en otros.

¿Qué hace que los resultados de las decisiones fallen, incluso cuando existen razones (y lógica) para que no ocurra? Lo que ocurre es que a la hora de tomar esas decisiones, se está suponiendo que existe un cierto nivel de previsibilidad y una lógica y coherencia en el mundo. Esta suposición parte de la era newtoniana en la que se buscan simplificaciones que son útiles en circunstancias estables y con cierto orden superficial. 

Ahora bien, en nuestro entorno VUCA, los entornos, clientes, legislaciones cambian y rápidamente y cuando se vuelven ambigua, complejas, esas simplificaciones van a fallar. En estos casos, no podemos buscar soluciones como las que teníamos, las circunstancias son nuevas, y el buen liderazgo tiene que buscar nuevas vías de solución. Como hemos desarrollado, los líderes necesitan aprenden a definir QUÉ nuevos marcos (o propósito) y con ellos aclarar y comprender nuevos escenarios de su propia organización. Esto sin duda va a mejor la comunicación y ayuda a los directivo y al resto de las personas a comprender rápidamente en nuevo entorno (simple, complicado, complejo y caótico, M Boone) para saber CÓMO enfocarse y actuar.

Los líderes en este momento necesitan comprender que el proceso de pensamiento y decisión en un contexto simple no es lo mismo que en un contexto caótico y que requiere formas de pensar diferentes para tener respuestas diferentes.

Estrategias de pensamiento en ENTORNOS SIMPLES

En los entornos simples las decisiones correctas son evidentes, lógicas y coherentes, y pueden llegar a ser indiscutibles. Estos entornos suelen ser conocidos donde todas las partes comprenden que es lo que ocurre. Estos entornos destacan la estabilidad, y los cambios que se producen son lentos altamente predecibles. La información es la adecuada y necesaria y existe un esquema sencillo y claro de relaciones de causa y efecto. En este entorno, los managers en un contexto simple deben sentir, clasificar y responder a una situación. En este ámbito de «conocimientos conocidos», las decisiones suelen ser incuestionables y todas las partes comparten una misma comprensión.

En estos entornos los managers identifican rápidamente lo que pasa, evalúan y categorizan de manera simple los hechos y luego deciden en función de prácticas conocidas, obteniendo el resultado deseado. Son entornos en los que los managers se encuentran cómodos, con una orientación clara a los procedimientos. Son entornos en los que si algo sale mal, las personas se centran en procedimientos robustos y obtienen resultados excelentes. Procedimientos en los que si algo sale mal, se puede acceder a la información necesaria, se categoriza de manera simple y se dan soluciones preestablecidas. En este entorno es fácil delegar tareas o funciones concretas ya que la casuística está predeterminada y el acceso a la información es fácil. Suelen tener escritos procedimientos simples, no siendo muy difícil el identificar correcciones y mejores prácticas. En estos entornos prima la microgestión. Situación que hace que los managers pierdan la idea de que las personas que están mas cerca de los clientes o del producto, tienen mejor información y mayor capacidad de manejar los problemas que les puedan surgir, aunque suele primar el generar estructuras jerárquicas que permitan que la información ascienda para que esos managers de la micro gestión den las respuestas.

Estos entornos suelen generar pensamientos rígidos y condicionados por las experiencias y éxitos pasados, confundiéndolas sus proyecciones de pensamiento inconsciente como si fueran “realidades”, generándose como consecuencia el habitual “dar por hecho”.

Para Bohm, el uso habitual de mejores prácticas en ámbitos simples puede llevar a la frustración. Es importante recordar que las mejores prácticas son, por definición, prácticas pasadas, están en nuestra memoria, y se hace necesario abrir la percepción del pensamiento para que lo que vivimos como “experiencia” de la memoria no obstaculice el proceso de pensamiento, incluso cuando ya no funciona.

Estrategias de pensamiento en ENTORNOS COMPLICADOS

Como veíamos, en entornos ambiguos, a diferencia de los simples, pueden tener muchas formas de solucionarse que aparentemente. En estas situaciones suele ocurrir que existe una relación clara entre causa y efecto, aunque no todos son capaces de identificarlos. Existe una respuesta correcta. Lo suele identificar el experto. Este es el reino de las «incógnitas conocidas».

«Mientras que los managers en un contexto simple deben sentir, clasificar y responder a una situación, aquellos en un contexto complicado deben sentir, analizar y responder» – Marry E. Boone

Este enfoque no es fácil y a menudo requiere experiencia: un automovilista puede saber que algo anda mal con su automóvil porque el motor está haciendo ruido, pero debe llevarlo a un mecánico para diagnosticar el problema.

Debido a que el contexto complicado requiere investigar varias opciones, muchas de las cuales pueden ser excelentes, la buena práctica, en lugar de la mejor práctica, es más apropiada.

El pensamiento entrenado y rígido de los expertos tiende a dominar el contexto y suelen ser un bloqueo ante las sugerencias innovadoras de los no expertos y pueden pasarse por alto o descartarse. Sin embargo, si el entorno cambia, el líder puede necesitar acceso a esos conceptos inconformistas. Para solucionar este problema, un líder debe escuchar a los expertos y, al mismo tiempo, recibir nuevos pensamientos y soluciones de otros.

Otro obstáculo potencial es la «parálisis por el análisis», donde un grupo de expertos golpea un punto muerto, incapaz de ponerse de acuerdo sobre las respuestas debido al pensamiento arraigado de cada individuo, o ego.

Llegar a decisiones en el dominio complicado a menudo puede llevar mucho tiempo, y siempre hay una compensación entre encontrar la respuesta correcta y simplemente tomar una decisión.

Contextos COMPLEJOS

Cuando la respuesta correcta es difícil de alcanzar y debe basar su decisión en datos incompletos, su situación es probablemente más compleja que complicada.

Para Boone, en un contexto complicado, existe al menos una respuesta correcta. En un contexto complejo, sin embargo, las respuestas correctas no pueden ser descubiertas. Es como la diferencia entre, por ejemplo, un Ferrari y la selva tropical brasileña. Los Ferrari son máquinas complicadas, pero un mecánico experto puede desarmar uno y volver a armarlo sin cambiar nada. El automóvil es estático, y el todo es la suma de sus partes. La selva tropical, por otro lado, está en constante cambio: una especie se extingue, los patrones climáticos cambian, un proyecto agrícola redirige una fuente de agua y el conjunto es mucho más que la suma de sus partes. Este es el ámbito de las «incógnitas desconocidas», y es el dominio al que se han desplazado gran parte de los negocios contemporáneos.

La mayoría de las situaciones y decisiones en las organizaciones hoy son complejas porque algunos cambios importantes (un mal trimestre, un cambio en la administración, una queja de cliente) introducen imprevisibilidad y flujo. En este dominio, solo podemos entender por qué las cosas suceden solo en retrospectiva. Buscar porqué ha fallado o ha funcionado o la justificación habitual no suele tener mucha utilidad. Es más útil buscar una nueva experiencia, una nueva vía de solución. Es por eso que, en lugar de intentar imponer un plan de acción, es más útil aprender y permitir pacientemente que se revele, el camino a seguir. Necesitan sondear primero, luego sentir y luego responder.

Los managers que intentan imponer orden en un contexto complejo fracasarán, pero aquellos que preparan el escenario, retroceden un poco, permiten que surjan patrones y determinan cuáles son deseables tendrán éxito

Contextos CAÓTICOS

En un contexto caótico, buscar respuestas correctas no tendría sentido: las relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar porque cambian constantemente y no existen patrones manejables, solo turbulencias. En este entorno entra la crisis del COVID-19.

El entorno caótico al igual que el complejo, es el territorio de los líderes, no de los mánagers. La misión de los líderes es transformar la situación del caos a la complejidad, y para ello trabaja en paralelo en dos ámbitos:

• En primer lugar no es descubrir patrones, sino detener la hemorragia, preparar y ejecutar para conseguir un ámbito de estabilidad y orden mínimo, crear equipos que ejecuten planes que permitan controlar lo básico, la seguridad del equipos, la sostenibilidad financiera, los compromisos con clientes, etc. La comunicación del tipo más directo de arriba hacia abajo o de difusión es imperativa; simplemente no hay tiempo para pedir información
• El segundo lugar, en el momento que siente que está enfocada la estabilidad y establecido el orden mínimo, es el momento de responder identificando los patrones emergentes y anticipar situaciones complejas futuras y descubrir nuevas vías de solución a posibles oportunidades. Se trata de crear equipos de pensamiento innovador y de cambio que entiendan los nuevos desafíos y de manera decidida quieran desarrollar las nuevas capacidades que permitan crear una nueva propuesta de valor al ecosistema. Si trata de esperar hasta que termine la crisis, la oportunidad se habrá ido.

Es en el entorno caótico donde el mejor lugar para que los líderes impulsen el cambio y la innovación.

En momentos caóticos también es un buen momento para abordar los cambios que por cuestiones estructurales, organizativas o emocionales, no se han realizado todavía. Las personas están más abiertas a la novedad y al liderazgo directivo en estas situaciones de lo que lo estarían en otros entornos.

¿Y qué impacto tiene equivocar las estrategias de pensamiento? Lo veremos en la siguiente píldora.

David Bohm reflexiona sobre el término problema para resolver asuntos humanos afirmando que el hecho de tratar las situaciones complejas y complicadas que nos asedian como problema, es lo que nos impide poder superarlas.

La palabra problema deriva de un término griego que significa “proponer”. Así, su significado etimológico es someter a discusión o consideración una idea propuesta para la resolución de determinadas dificultades o ineficiencias. En términos generales la mayor parte de nuestras actividades prácticas y técnicas giran en torno a la resolución de una amplia gama de problemas. Por otra parte, no debemos olvidar que abordar algo como si fuera un problema va acompañada de una serie de presupuestos tácitos. Entre ellos dos, que las cosas son racionales (causa y efecto) y libres de contradicciones. Todo esto resulta bastante claro en el dominio práctico y técnico, pero ¿qué ocurre cuando nos adentramos en el terreno psicológico y de las relaciones humanas?.Podríamos decir que cuando algo funciona mal en términos humanos, resulta confuso plantearlo en términos de problema y que sería más adecuado abordarlo y hablar de paradoja.

«Mientras trates la situación como “problema”, no se podrá resolver la situación. Y en este caso, el problema no hará más que crecer y generar una mayor confusión.» David Bohm

No debemos olvidar que una de las características del pensamiento es que cuando la mente formula un problema, el cerebro se pone ininterrumpidamente a buscar una solución.

Si la mente abandona un auténtico problema sin dar con una solución adecuada (por ejemplo, la necesidad de comer) el resultado puede ser desastroso. En cambio, cuando la mente considera como problemas las paradojas, se queda atrapada en ellas, porque cada solución que da, termina demostrando que es inadecuada, y da origen a nuevas cuestiones de naturaleza más confusa si cabe. De esta manera, una paradoja que se asienta en un significado tácito aprendido en la tierna infancia puede durar toda la vida. Hay veces que hemos aprendido a dar un significado a la vida como el que “preguntar es cuestionar, es de tontos”, y luego nos preguntamos cómo en las organizaciones y equipos se pregunta tan poco. Otras personas aprendieron o creen que “no son creativas” y luego, en situaciones en que se les pide participar, no lo hacen, sintiéndose luego como si fueran números y nadie contase con ellas.

Lo que necesitamos es una toma de conciencia profunda e intensa que transcienda el “movimiento del dolor emocional”, una conciencia que vaya más allá del análisis intelectual de nuestro confuso proceso de pensamiento y pueda penetrar en los contradictorios estados emocionales en los que se asienta la confusión, Esta conciencia implica la disposición a darnos cuenta de las múltiples paradojas que impregnan nuestra vida cotidiana, nuestras relaciones sociales y los sentimientos y pensamientos que parecen constituir el “ yo más profundo” de cada uno de nosotros.

En consecuencia, necesitamos estar en la vida en su totalidad e integridad y con una atención perseverante y cuidadosa al hecho de que nuestra mente, tras muchos siglos de cuestionamiento, suele quedarse atrapada en las paradojas y tratar equivocadamente las situaciones complejas, como si de problemas se tratara. 

¿Y cómo resolvemos los problemas mediante diálogo y pensamiento? Lo veremos en la siguiente píldora.

De la fragmentación a la totalidad

«El arte, la ciencia, el trabajo humano, etc. están divididos en especialidades y se considera que cada una de ellas está en esencia separada de las demás» – Bohm

Además, la sociedad se ha desarrollado de tal modo que se ha visto separada en naciones, grupos sociales, religiosos, políticos, económicos, del mismo modo se considera el ambiente natural del hombre como un agregado de partes existentes por separado que son explotadas por diferentes grupos de gentes. De manera parecida, el ser humano ha sido fragmentado en gran número de compartimentos separados y en conflicto según sus diferentes deseos, objetivos, ambiciones, lealtades. Siempre ha sido necesario para el ser humano y propio de su pensamiento dividir y separar las cosas para poder abordarlas a proporciones manejables ya que, si tratáramos de abordar con toda la realidad a la vez, nos estancaríamos en ella.

La creación de temas de estudio y la división del trabajo fueron pasos importantes hacia adelante incluso al principio, que el hombre se diera cuenta que él no era la naturaleza, le permitió desarrollar una autonomía mental para ir más allá de la propia naturaleza con su imaginación y su trabajo. Pero esta habilidad de separarse del entorno y dividir las cosas le ha llevado a resultados negativos porque ha perdido la consciencia de lo que está haciendo y para que lo está haciendo, extendiendo el proceso de división más allá de los límites en los que funciona correctamente.

En lo esencial el proceso de división es una manera de pensar sobre las cosas adecuadas principalmente para las actividades prácticas técnicas y funcionales (por ejemplo, dividir los campos de cultivo, las actividades del grupo). Sin embargo, cuando este modo de pensar se amplía a la noción que el hombre tiene de sí mismo y el mundo entero en el cual vive, empieza a verse a sí mismo y al mundo como firmados realmente por fragmentos con existencia separada. Guiado por un concepto fragmentario de su propio mundo, el hombre empieza a romperse a sí mismo y a su mundo, para que así todo parezca a su forma de actuar y de pensar. Así consigue una prueba aparente de que su idea fragmentaria es correcta, aunque no advierta que es el mismo, actuando según su propia forma de pensar el que ha introducido esa fragmentación, que ahora parece tener una existencia propia, independiente de su voluntad y su deseo. La nueva forma de pensar que se impone es la de Totalidad, necesitamos ver la vida de manera global. 

Bohm desvela que la fragmentación produce continuamente la costumbre casi universal de pensar que el contenido de nuestro pensamiento es “una descripción del mundo tal y como es”. Consideramos nuestro pensamiento en correspondencia directa con la realidad objetiva. Como el pensamiento está formado por divisiones y distinciones, nos lleva a considerar esto como real y a experimentar el mundo cómo realmente dividido.

Pensamiento o Inteligencia

«El proceso del pensamiento es la respuesta activa de la memoria en cada fase de la vida» – Bohm

Y de manera indisoluble incluye la respuesta intelectual, emocional, sensitiva, muscular y física. Tratados separadamente produce fragmentación y confusión. Todos ellos constituyen un proceso de respuesta, y que a su vez produce una nueva contribución a la memoria, condicionando así el pensamiento siguiente. Visto así, el pensamiento es básicamente mecánico en su modo de operar. O bien es la repetición de una estructura existente, traída por la memoria, o es cierta combinación, adaptación y organización de los recuerdos en subsiguientes estructuras de ideas, conceptos, etc. estas ideas pueden tener algún componente novedoso resultante de la interacción fortuita de algún elemento de la memoria, aunque tal novedad sigue siendo básicamente mecánica

En este proceso mecánico no hay razón intrínseca para que los pensamientos que surjan sean relevantes o adecuados a la situación real. La acción de percibir si los pensamientos particulares son relevantes o adecuados o no lo son, requiere de una energía que no es mecánica, una energía a la que llamaremos inteligencia. Puedes estar, por ejemplo, trabajando en un problema complicado durante bastante tiempo y de pronto en un momento de comprensión, ver la irrelevancia de esa manera de pensar verlo de desde un enfoque nuevo en el que los elementos encajan en un orden y estructura nuevos. El momento es más un acto de percepción que un proceso de pensamiento, aunque a continuación pueda ser expresado en el pensamiento.

De esta manera, todas las respuestas de la memoria mecánicas y condicionadas, las llamamos pensamientos, y lo hemos separado de todas las respuestas frescas, original e incondicionadas respuestas de la inteligencia (o percepción inteligente) del que puede surgir algo nuevo. Y si no le prestamos la suficiente atención al proceso real del pensamiento propio, meternos en una respuesta condicionada de la memoria, que en el fondo no es más que una forma de pensar que pretende dar una “visión de totalidad de la realidad” en tratar tácitamente este pensamiento como un concepto que se ha originado independientemente del pensamiento, con lo que implica que su contenido es realimentarse la totalidad de la realidad.

Considerar ese conocimiento de la “totalidad de la realidad”, presupone dotarlo de una manera fija y definitiva y sin posibilidad de cambio. Adoptar esta actitud nos imposibilita el movimiento libre de la mente que necesitamos para la claridad de nuestra percepción, contribuyendo de esta manera a la omnipresente distorsión y confusión que se extiende por todos los aspectos de la experiencia.

La función de un pensamiento es la de hacer surgir una nueva percepción, antes que comunicar un pensamiento reflexivo de cómo es todo, esto supone que no debe de haber una forma final de pensamiento. Si ponemos la atención y conciencia al pensamiento de manera que discurra en el flujo permanente del acontecer, no caeremos en el hábito de tratar su contenido como una realidad final y esencialmente estática, independiente del pensamiento. El proceso no tiene fin, ni sabemos dónde nos va a llevar. Y es evidente que tendremos que estar abiertos a posteriores cambios de orden fundamentales en nuestro pensamiento. Estos cambios vendrán con frescos y creativos actos de intuición que nos necesarios para el movimiento ordenado de ese pensamiento.

Debemos de estar muy atentos ser muy cuidadosos porque tendemos a fijar el contenido esencial de nuestra discusión en un concepto o imagen particular (que ha sido creado por nuestro pensamiento), hablar de él cómo si se tratara de una cosa separada que fuera independiente de nuestro pensamiento acerca de ella.

Imagina que piensas y discutes porque piensas que “eso no va a funcionar”, eso de momento solo es una imagen generada por nuestro proceso global de pensamiento, es decir, una respuesta de la memoria, que es un residuo de una pasada percepción de la mente. Y quedamos atrapados otra vez en un movimiento en el cual tratamos con algo originado en nuestro propio pensamiento como si fuera una realidad originada independiente de este pensamiento. Nosotros le llamamos alucinación. De ahí que nuestra estrategia de interacción sea primero la de llevar a la persona a la conciencia de que “esa cosa” no es real, que no es independiente de su pensamiento, con la pregunta ¿cómo lo sabes?. Hasta que diga, “no lo sé” no podrá ser consciente y evidenciar que esa “cosa” es fruto de su pensamiento. En segundo lugar, buscamos el movimiento sutil que ha generado ese pensamiento a través de una pregunta acerca de lo que hay en su memoria, con la intención de abrir la percepción a una nueva posibilidad y generando un muevo movimiento y fluir del pensamiento creativo para resolver la percepción antigua de su memoria. Este salto creativo e intuitivo podrá generar una nueva forma de relacionarse con la realidad.

¿Y cómo resolvemos los problemas mediante paradojas? Lo veremos en la siguiente píldora.