Dar por hecho: el mayor enemigo del pensamiento creativo
El “hecho” está siendo elaborado de manera errónea, no está siendo manufacturado de manera adecuada porque no solo mezclamos nuestro pensamiento con el “hecho”, sino que no nos estamos dando cuenta de que eso está sucediendo. Y entonces empezamos a dar por hecho cosas que no son, que son fruto de nuestra representación, y que lo vivimos como si fuera un hecho.
Esto se hace más concreto en el concepto de “dar por hecho”, gran enemigo de un pensamiento crítico y de la apertura a las nuevas posibilidades. No ser consciente que nuestras valoraciones, pensamientos y proyecciones no son la realidad que surgen de nuestra memoria, incluso de nuestras estadísticas, es nuestra primera gran barrera para poder manejar en nuevo entorno VUCA. Necesitamos nuevas percepciones para resolver nuevas situaciones.
Además, el pensamiento genera una serie de ideas que son importantes para nosotros y que tratamos de convencer e imponer a otros en el momento que le asignamos un valor supremo.
De lo que no somos conscientes es, que para defender primero tenemos que pensar en defender, implicando rechazar cualquier pensamiento que ponga en peligro lo que tanto valoramos y eso lleva a la distorsión y el autoengaño.
Nuestro pensamiento defiende con uñas y dientes cualquier creencia ante cualquier evidencia de que pueda estar equivocado. Nuestra cultura la conforman creencias y opiniones diferentes y solemos defenderlas de los ataques de otras ideas. Las creencias que sostenemos influyen tácitamente sobre el significado global de lo que hacemos. Todas las personas llevamos nuestras creencias a los grupos y esas creencias acaban saliendo a la superficie, y no hay que tratar de romperlas, solo suspenderlas.
Aspectos inconsciente del cambio de cultura
«Lo que une en las relaciones no son las palabras, son los significados de las palabras» – MAX Estrem
Al trabajar en equipo puedes no sentirte apoyado y el resto del equipo sentir que te apoyan, lo dan por hecho, ya que no pides ayuda. Esto es debido a que a la hora de relacionarnos nos quedamos en las palabras, no en los significados de las palabras. Otro caso es la construcción de la visión compartida, creemos que por verla escrita o por escribirla juntos, ya es compartida. Eso es porque no sabemos cómo opera el pensamiento.
«El pensamiento no es una mera abstracción sin una percepción concreta a la que referirse» – Bohm
Es algo que va progresando y que es adecuado al significado de la palabra, y uno puede en el momento de usarla, ver la adecuación entre el significado y lo que va progresando.
Pongamos un ejemplo. En una situación de necesidad de apoyo en un equipo, si “el significado de apoyo o ayuda es igual a debilidad y signo de mal profesional”, el resultado del proceso de pensamiento, lo pensado, será probablemente “no pido ayuda nada, y me voy enfadado porque pasan de mi”. Si el significado profundo fuera “pedir ayuda y ayudarnos en equipo es lo habitual y demuestra confianza y robustez del equipo”, el resultado del proceso de pensamiento, lo pensado y lo que hacemos sería otro muy diferente.
El proceso y el contenido van asociados a la percepción que genera el significado profundo de ayuda. Así el contenido y su función se ven como una sola cosa, lo que significa el cese de la fragmentación en su verdadero origen. Lo que significa que realmente las recetas de lo que hay que hacer, los mantras de los gurús, los ‘tienes que’ y los mensajes y carteles de valores y de lemas por las empresas no sirven para cambiar. No hay atajos, requiere de intervención y de relacionarse con las personas.
Por otro lado, es importante darse cuenta que la mayoría de nuestras representaciones son creaciones colectivas, lo cual les otorga un enorme poder.
Y como no queremos quedarnos al margen del consenso general, solemos tomar el hecho de que todo el mundo esté de acuerdo como prueba de su validez. Continuamente nos hallamos bajo la presión de aceptar ciertas representaciones y verlas de ese modo.
De la misma manera, todos tenemos una representación consensuada de lo que es el arco iris (aunque cada uno lo vea con diferentes matices), pero el arco iris para la física, que se dedica a observar las cosas literalmente, nos dice que el arco iris como tal no existe, hay un cúmulo de pequeñas gotas que reflejan y refractan la luz del sol. Son muchas las cosas que consideramos una realidad y se asemejan al arco iris, en sí no está mal, el problema es dar a la representación la categoría de hecho independiente. Si nos diéramos cuenta de lo realmente pasa no habría problemas, porque podríamos valorar adecuadamente el hecho. Nuestra errónea comprensión es la que nos lleva a otorgar un valor extraordinario a los hechos que, en sí, tienen escasa relevancia. En vez de abordar las situaciones de complejas o de cambio desde los hechos, lo abordamos desde el significado que le damos al hecho, generando confusión, conflictos poco útiles y desgaste.
En este entono VUCA, necesitamos ser conscientes de esto y abrirnos desde la curiosidad al cambio en nuestras representaciones, el cual abre entonces la puerta de transformaciones más profundas. Cambiar las representaciones nos lleva a una visión más amplia. Solo tenemos que ser conscientes de cómo el pensamiento produce presentaciones a través de nuestras representaciones, descubramos el truco y dejaremos de estar engañados. Y para cambiar las representaciones necesitamos cambiar los significados. Y ello implica generar espacio de interacción en los equipos.
Son muchos los mundos posibles y todos ellos dependen de nuestra representación colectiva. No es suficiente con que una persona cambie su representación, el verdadero cambio ocurre cuando cambiamos nuestras representaciones colectivas. Y esa misión la tienen los líderes de la empresa.
¿Y cómo evolucionamos de la fragmentación a la totalidad? Lo veremos en la siguiente píldora.
La etapa VUCA exige que las personas deben tener el atributo de tener clara la dirección, sentir curiosidad y deben salir de la zona de confort del pensamiento. Y no solo con ellos mismos, sino que también deben de aprender a hacerlo con las personas de su equipo.
VUCA es una condición que requiere muchas preguntas profundas y penetrantes, esos matices y preguntas desafiantes que estimulan diferentes puntos de vista y debates. La mente del ser humano en el contexto de los negocios debe permitir generar preguntas abiertas para encender y alimentar la imaginación. Abrir la forma de pensar es una cualidad demasiado rara, pero cuando se aplica puede traer saltos revolucionarios en el progreso humano. El líder empresarial debe practicar las preguntas analíticas que deben distinguir entre «lo que uno piensa de lo que uno sabe» en su mente. El sondeo persistente ayudará a discernir los eventos rápidamente al revelar la respuesta a cualquiera. La agilidad y la flexibilidad se ha vuelto crítica debido a los ajustes estratégicosque deben hacerse continuamente.
Ser flexible es una de las cualidades de nuestra mente en el entorno VUCA, pero para ser flexible y consistente, debemos de ser en algo inflexibles en algo, y ese algo es la visión y el propósito.
Nuestro pensamiento es consecuencia de nuestra memoria, del conocimiento almacenado que puede incluir el conocimiento y las habilidades que ha adquirido en un entorno formal más las experiencias que ha tenido en la vida. Las experiencias incluyen todas las que aprendió, ya sea leyendo libros y revistas, viendo la televisión, hablando con amigos, explorando nuevos lugares durante una excursión, buceo, caminatas por el bosque, trotando o situaciones similares que le permitirán usar sus sentidos. Y gana de lo que percibes. Sin embargo, muchas personas piensan que tanto pensar «más allá» como «fuera» de la caja son la misma cosa. El foco es usar una perspectiva diferente o inusual para derivar soluciones a problemas, descubrir algo nuevo o crear algo nuevo.
Para ello los líderes deben de estar dispuestos a influir y hacer posible el propósito y el desafío. Ello requiere estas nuevas competencias del liderazgo:
Ser capaz de ir “más allá” y saber influir a través del propósito.
Comprender cómo se moviliza a las personas, cómo ser capaces de comunicar y conectar emocionalmente con las personas, más allá de explicar, convencer o negociar.
Saber cómo construir desde el conflicto, saber cómo saltarse las barreras al cambio.
Saber cómo funciona la mente creativa y saber cómo hacer que su equipo quiera el cambio. Y ello requiere tener en cuenta una nueva forma de pensar sobre cómo funciona el pensamiento y el ser humano, contradictorias muchas de ellas con lo que creíamos hasta ahora.
Cómo opera el pensamiento
“Desde el origen de la civilización, nos sentimos muy orgullosos del pensamiento, pues a través de él hemos creado todo lo que tenemos alrededor, tecnologías, automóviles, productos industriales, construcción, arte, poesía…prácticamente todo lo que llamamos naturaleza ha sido ordenado por el pensamiento. Aún así, hay algo que no funciona bien y que genera la destrucción…” – David Bohm
Así, nos dice que uno de los pensamientos que nos hacen tropezar es la creencia de que “yo estoy haciendo bien las cosas y son los demás quienes las hacen mal”. Ese pensamiento nos invade como un virus, una enfermedad del pensamiento, del conocimiento, de la información que se propaga por todo el mundo. Y cuantos más ordenadores, aparatos de radio, televisión existan, mayor será la velocidad a la que se propaguen porque ellos nos transmiten, sin darnos cuenta, como si se tratara de un virus, la modalidad de pensamiento que nos caracteriza.
El único sistema, la única forma de atajarlo es ser conscientes, reconocer su presencia, y podremos así ver cuál es el origen del problema, que es idéntico en cada uno de nosotros. Porque aunque atribuyamos el origen del problema a algo exterior a nosotros, el origen es mucho más profundo y se asienta en el proceso global del pensamiento, algo que es colectivo y nos afecta a todos.
La mayoría de lo que creemos que son nuestro pensar no es individual, es consecuencia de nuestra cultura y nos impregna. Nosotros solo hacemos pequeñas modificaciones a lo que nos transmiten nuestros padres, amigos, escuela, periódicos, libros… seleccionando lo que nos agrada y desechando lo que nos disgusta, pero su origen es común a todos nosotros. La estructura profunda de nuestro pensamiento, su fuente continúa y atemporal, se halla siempre en el presente y para descubrirlo no debemos remontarnos en el tiempo.
Es importante darse cuenta de que la estructura común del pensamiento es común a todos nosotros, y es importante ser consciente que el contenido del pensamiento y la estructura profunda no son dos cosas separadas, porque la forma que pensamos sobre el pensamiento tiene un efecto sobre su estructura. Si pienso que el pensamiento viene de mí, esa creencia afectará al modo que opere mi pensamiento
Acumulamos el conocimiento a través de la práctica y la experiencia. Pensamos algo, lo organizamos, lo integramos en la memoria y termina organizándose en conocimiento. Todo se halla ligado a alguna parte del cuerpo, todo está dentro del mismo sistema.
Esto lleva a que en muchas ocasiones, a la hora de resolver determinadas cuestiones, nos atasquemos todos en los mismos enfoques, con lo que se convierten en algunos de los aspectos de los que llamamos la cultura de la organización. Se hace clave comprender y desarrollar la competencia de lo que nosotros llamamos “mente VCA” para poder abordar los nuevos retos desde otros significados que generen nuevas forma de pensar. De alguna manera, nuestros significados profundos generan la cultura de una empresa, lo que pensamos sobre los clientes, sobre nuestro potencial, sobre nuestra misión en el mercado, sobre nuestro propósito, etc. Algunos significados nos impulsan y otros nos bloquean. Es lo que llamamos habitualmente barreras al cambio, cuando queremos evolucionar la cultura.
Así las claves para abordar las mentes VUCA son:
Para situaciones VOLÁTILES: separar los hechos de las opiniones es la clave.
Para situaciones INCIERTAS: la escucha y la comprensión son vitales. Ser de mente abierta con respecto a puntos de vista alternativos.
Para situaciones COMPLEJAS: uno necesita reunir datos de varias fuentes, sopesar alternativas, tomar decisiones bajo presión y probar las vías de solución según criterios relevantes.
Para situaciones AMBIGUAS: curiosidad; provocando y evaluando argumentos; haciendo las preguntas correctas; adaptabilidad y la agilidad para pensar.
Por otro lado es interesante distinguir entre el “pensamiento” y “lo pensado”. El pensamiento tiene que ver con el presente tenso, una actividad en curso que puede incluir una sensibilidad crítica de una actividad que no funciona bien, la aparición de nuevas ideas, y tal vez alguna percepción interior. Lo pensado atañe al pasado. Tenemos la creencia que nuestros pensamientos se desvanecen, pero no se evaporan, de alguna manera quedan en el fondo de nuestro cerebro y dejan una huella, lo pensado. Y a partir de ese momento, lo pensado opera de manera automática, con lo que lo pensado es la respuesta de la memoria a lo que ha ocurrido.
Del mismo modo sería interesante distinguir entre el “sentir” (sentimiento) y lo “sentido”. En sentir se experimenta en el presente activo, en el que la sensación se halla en contacto con la realidad. Lo “sentido” son sensaciones que hemos registrado. De la misma manera, nuestro cerebro puede asociar una situación a un sensaciones del pasado, y en ese sentido son “sentidas”.
El hecho es que si solo son grabaciones que vuelven a activarse, tendrán escasa relevancia a la hora de proporcionarnos una respuesta a la situación inmediata que estemos viviendo.
Lo pensado y lo sentido no son ajenos a nosotros y son prácticamente imposibles de controlar, aunque nuestra cultura nos de una imagen errónea de esto. Ante una situación de sensación de ataque (por ejemplo, cuestionan nuestra idea y nos sentimos apegado a ella) nuestro sistema neuroquímico segrega las mismas sustancias como si se tratara de un ataque del tigre sable, generando las estrategias instintivas. Y ese estado, no es el más adecuado para tener una vía de salida intuitiva creativa, de hecho, cuanto más piense en ese estado, peor se sentirá.
El pensamiento nos ofrece una representación de la experiencia, nos lo presenta de nuevo. La percepción nos presenta algo y el pensamiento nos lo re-presenta como una abstracción. Es como un mapa, más limitado que el territorio que representa, pero nos resulta una abstracción útil porque deja de lado detalles que no interesan.
Otro ejemplo, cuando alguien habla, suscita en los que le escuchan algún tipo de representación, como si lo estuvieran percibiendo. El relleno. Pero esta percepción no es idéntica a la cosa representada, sino que es abstracta, y destaca ciertos puntos que pueden ser de interés respecto a la percepción original. Constantemente estamos articulando este tipo de representaciones.
El hecho es que la representación no solo está presente en el pensamiento, sino que se funde con la experiencia o la percepción real.
De esta forma la resultante de la percepción de los sentidos, el pensamiento y algún tipo de intuición entremezclamos es lo que llamaos “presentación neta”.. sintetizado, el modo que experimentamos algo depende del modo en el que nos lo representamos .. o mal presentamos.
Nosotros no solemos percatarnos de la relación existente entre presentación y representación, pues el pensamiento parece incapaz de darse cuenta de que esto es lo que ocurre. Por alguna razón el pensamiento los confunde. Todo esto ocurre sin que seamos consciente de ello. No se trata de valorar si es bueno o malo, lo que funciona mal es que no nos demos cuenta de ello. Poco podríamos hacer si no hubiese relación entre representación y presentación. Si queremos emprender algo no basta con representarla en nuestra imaginación, también debemos tenerla presente en nuestra percepción. Si quiero hacer una figura de barro, también necesito tener la presentación de las diferentes etapas de la evolución del barro. No es posible actuar bajo una representación imaginaria, necesitamos una presentación concreta.
Cómo hemos visto, la misma realidad tiene representaciones diferentes, una trucha se representa de manera diferente a un biólogo, un cocinero o un pescador. Y existen momentos que debemos forjarnos representaciones que se ajusten a nuestros intereses, decimos “necesito representármelo de cierta forma para poder hacer algo”, lo cual mantiene nuestra atención e interés mientras llevamos a cabo la acción. No hay nada equivocado en ello, de hecho resulta absolutamente necesario para emprender alguna acción. Es necesario que se nos presente de esa manera.
La falta de conciencia respecto de ese proceso resulta crucial. Si alguien dice “los empresarios son unos explotadores” y tú lo aceptas y lo das por hecho, “la representación del pensamiento influirá en la presentación perceptual”. Una vez que lo hayas aceptado, se convertirá en un pensamiento tácito e implícito que se presentará como si de una percepción se tratara la próxima vez que veas a un empresario y la explotación se verá cómo algo inherente a él. Uno no dice “soy consciente de que una persona me ha dicho que los empresarios son explotadores pero el hecho es que pueden serlo o no. Mejor será que observe para ver si es cierto” En lugar de ello, “lo que son” parece presentárnoslos “ahí fuera” y a partir de ese momento, pensamos en ello como si fuera un hecho completamente ajeno al pensamiento.
En ese momento el pensamiento comienza a confirmarse a sí mismo y a crear “hechos” que realmente no son tales.
¿Y cuál es el mayor enemigo del pensamiento creativo? Lo veremos en la siguiente píldora.
La Asociación Estadounidense de Psicología (APA) define la resiliencia como «el proceso de adaptarse bien ante la adversidad, el trauma, la tragedia, las amenazas o las fuentes importantes de estrés» (APA), como problemas familiares y de pareja, problemas de salud graves o laborales y el estrés financiero. Significa «recuperarse» de las experiencias difíciles.
El paradigma de la resiliencia implica una cultura empresarial u organizativa que se ocupa de las necesidades físicas, mentales, emocionales y espirituales con el entendimiento de que cuando se atienden estas necesidades, se produce la resiliencia y toda la organización se beneficia a través de una mayor productividad, rendimiento laboral, retención, compromiso y bienestar físico.
La gente, el grupo y la organización deben recuperarse de los contratiempos más rápido que otros, son más adaptativos y demuestran un vínculo emocional seguro con los demás. Las personas con capacidad de recuperación tienen un buen sentido del humor, están más orientadas a la acción, tienen un sentido de competencia personal y se toman el tiempo para la reposición personal, y pueden expresar necesidades y obtener el apoyo de los demás.
Paradigma caótico
Otro paradigma emergente de pensamiento ha aparecido en el contexto de la organización, es decir, la organización y el paradigma de liderazgo empresarial caótico. Por caótico, me refiero a cualquier organismo, organización, comunidad o sistema autoorganizado, autogobernado, adaptativo, no lineal, complejo, ya sea físico, biológico o social, cuyo comportamiento combina armoniosamente las características del caos y el orden. El paradigma caótico incorpora el sistema y el pensamiento caóticos.
Un sistema caótico puede definirse como una «disposición compleja y dinámica de conexiones entre elementos que forman un todo unificado cuyo comportamiento es incontrolable (caótico) y modelado (ordenado), simultáneamente» – Fitzgerald
El tema de la organización en este tipo de organización es un punto a tener en cuenta, porque, al organizarse en un tipo de organización caótica, habrá un cambio en su forma de pensar de una manera que trata a los humanos como el objeto de control desde el exterior, a la vez que coloca las interacciones entre ellos como una causa transformadora de organización. Los problemas de organización en la organización caótica dan lugar a la importancia de la comunicación como núcleo de la organización.
Para liderar organizaciones postuladas en un camino caótico, los líderes deben tener «confianza caótica», es decir, tener el coraje de mantenerse en la danza del orden y el caos el tiempo suficiente para apoyar una emergencia generativa que permita la nueva inteligencia colectiva y acción sabia para ocurrir. El liderazgo caótico es altamente colaborativo pero no competitivo.
Otra de las propuestas de Barman y Potsangbam es el paradigma de pensamiento, que consideramos fundamental, ya que la flexibilidad y la apertura de la mente a nuevas formas de pensar son inherentes a un entorno con las características VUCA.
¿Y cómo son las nuevas mentes VUCA? Lo veremos en la siguiente píldora.
Según Barman y Potsangbam, en su investigación proponen distintos paradigmas para abordar la toma de decisiones en el mundo VUCA, los veremos en esta píldora y las siguientes.
El Paradigma del tiempo
El mundo VUCA no se puede imaginar sin tener en cuenta el horizonte temporal. El mundo de los negocios busca «¿cómo podemos ejecutar rápidamente nuestra estrategia mientras permanecemos ágiles en nuestro mercado en constante cambio y cada vez más interconectado?» Esto se imagina o se da cuenta como la respuesta adecuada en términos de cuestión comercial de nuestro tiempo.
Los autores de liderazgo estratégico en opinión de que ante esa velocidad estratégica, movilizar a las personas, acelerar la ejecución se identifican como las prácticas de liderazgo que reducen el tiempo de valorización y aumentan ese valor con el tiempo, en medio de cambios constantes en cualquier lugar o en cualquier contexto. Se presume y es factible que la velocidad variable y la velocidad flexible que tiene el poder habilitante para ganar en el mundo VUCA. La dimensión futurista en el entorno de VUCA juega un papel fundamental para enfrentar los desafíos de VUCA.
En el entorno de VUCA, todos los miembros de la organización deben mirar el futuro, desafiar continuamente los prejuicios, las barreras y atacar el entorno en busca de oportunidades ocultas. Los futuristas en la era de VUCA deben poseer el anhelo de curiosidad; debe tener que actuar con valentía; debe acoger la diversidad; debe poder pensar disruptivamente; debe conectar los puntos (descubrir los patrones); debe tener pensamiento múltiple.
El Paradigma del diseño
Hay algunas buenas noticias: aunque los desafíos de liderazgo en un mundo cada vez más VUCA son significativos, no son insuperables para aquellos que están dispuestos a mirar más allá de los viejos pensamientos y enfoques.
El codesarrollo se ha convertido en un método valioso para el diseño de la organización. El diseño de VUCA no cautiva nada, gestiona la innovación disruptiva y necesita una planificación ágil. Tal planificación ágil presupone una visión a largo plazo con una proacción a corto plazo.
Considerar el paradigma del diseño bajo el lenguaje del pensamiento requiere algunas habilidades esenciales: empatía, pensamiento integrador, optimismo, experimentalismo con habilidades para explorar problemas y posibles soluciones de formas nuevas y creativas.
¿Y cuáles son las cualidades de ser resiliente? Lo veremos en la siguiente píldora.
Como el backcasting es normativo en lugar de predictivo en su propósito, puede usarse más libremente y por horizontes de tiempo mucho más largos que los métodos de pronóstico predictivo. De hecho, se ha demostrado que es particularmente útil cuando hay un conjunto amplio de partes interesadas involucradas y cuando las cosas son difíciles o imposibles de pronosticar. Con la inclusión de múltiples perspectivas de diversos participantes, el backcasting también puede conducir a una mayor variedad de opciones para elegir. Todo esto suena prometedor en lo que respecta a su posible aplicación para la gestión estratégica.
En la gestión estratégica, el backcasting parece funcionar como un método para explorar posibles estados futuros de un sistema socio-técnico relevante; cómo se vería el entorno empresarial de una empresa si hubiera un cambio radical en algunos parámetros clave particulares, como la tecnología o las necesidades del cliente. Hasta ahora, la mención más frecuente de backcasting se encuentra en la literatura de gestión sobre innovación, cuando lo conectan con la creatividad y el modelado hipotético para impulsar las innovaciones de productos y tecnología. El backcasting también se propone para apoyar la realización de innovaciones, ya que puede mejorar la búsqueda de oportunidades y guiar la elección de las oportunidades de innovaciones a perseguir.
En relación con la previsión estratégicay la previsión tecnológica, a veces se menciona el backcasting entre las herramientas potenciales para imaginar futuras irrupciones tecnológicas, cuando se trabaja con plazos más allá de donde la extrapolación sería efectiva. «Perspectiva retrospectiva» es otro término para el backcasting que se utiliza principalmente en la planificación de proyectos. Esto es un retroceso a partir de visiones sobre los resultados de los planes.
«Con visiones positivas, los equipos pueden revelar importantes factores de éxito y aumentar la motivación. Las visiones de fracaso, por otro lado, pueden ayudar al equipo a identificar riesgos y problemas» – Klein
Este enfoque también es aplicable en la elaboración de estrategias a nivel de empresa. Otros investigadores lo describen como el uso de «lógicas hacia atrás» cuando se preparan para la elaboración de estrategias. Argumentan que, con visiones de estados finales macroambientales, el razonamiento hacia atrás puede construir vínculos causales que brindan una visión estratégica para tratar problemas donde un análisis de estado actual tiene poca relevancia. Algunos incluso sugieren que las empresas pueden usar ideas de backcasting para tomar acciones que podrían influir en el desarrollo del espacio competitivo a su favor.
El backcasting también se ha propuesto explícitamente como un enfoque para la toma de decisiones estratégicas. Eisenhardt menciona el backcasting como una de las técnicas innovadoras que se pueden utilizar para la argumentación constructiva, a menudo aplicada por equipos ejecutivos exitosos en mercados que cambian rápidamente.
En la literatura sobre sostenibilidad corporativa, la previsión y el backcasting se han señalado como herramientas que pueden ayudar a los gerentes a evitar tomar decisiones hoy que limitan las opciones para los tomadores de decisiones en el futuro. Por lo tanto, ayuda a mantener la flexibilidad y la apertura en la toma de decisiones y puede usarse para explorar los resultados de cambios importantes.
La ambigüedad afecta la toma de decisiones en forma de relaciones de causa y efecto poco claras, que en ciencias sociales corresponden a la lógica por la cual los medios (como estrategias e iniciativas) están conectados con fines (como visiones y intenciones).
El backcasting hace que las situaciones sean menos ambiguas al explicar las intenciones corporativas y conectarlas con los medios para lograrlas, de modo que los empleados puedan alinear los esfuerzos en lugar de luchar sin rumbo de manera descoordinada. Tratar una decisión que es ambigua requiere que el grupo primero alcance una comprensión situacional compartida. Esto es esencialmente un ejercicio de creación de sentido, el arte de la formulación colaborativa de problemas.
El backcasting, al ser un ejercicio visionario colaborativo que conduce a una rica información, respalda este proceso. Ayuda a los tomadores de decisiones a resolver la ambigüedad a través de su amplia inclusión de personas y perspectivas en las discusiones, pero también transforma las incertidumbres restantes en incertidumbre residual en el nivel 2 o 3 contra el cual las compañías pueden definir opciones estratégicas o identificar tendencias para monitorear.
Tratando con la complejidad
En el backcasting, las discusiones sobre el futuro tienden a estar menos enredadas por la complejidad del presente. Partir de un futuro supuesto tiene el poderoso impacto de liberar las discusiones de los límites mentales sobre los clientes, productos y capacidades actuales. En cambio, los participantes pueden ir directamente a discutir la visión e inventar un enfoque adecuado para lograrla, sin muchas presunciones limitantes. Esto hace que sea más fácil incorporar un contexto más amplio en el proceso y evita que sea sesgado por factores recientes o generales.
Dado que el backcasting acepta una entrada amplia y dispersa que se transforma en una salida bastante estructurada, es posible argumentar que se ha producido una reducción subjetiva de la complejidad. Además, si bien el backcasting no elimina la complejidad objetiva del entorno externo, puede ayudar a los profesionales a juzgar más fácilmente qué problemas pueden ignorar, enmarcando cierta complejidad y teniendo menos para procesar.
Tratando con la incertidumbre
Un efecto de encuadre similar está en juego cuando se trata de incertidumbre. A medida que toma forma la imagen de hacia dónde quiere ir la organización y cómo podría llegar allí gradualmente, también se hace más fácil distinguir los factores que son altamente relevantes de aquellos que podrían ignorarse con seguridad.
El intercambio de conocimientos en el proceso también informa a los participantes sobre los factores relevantes, por lo que pueden definirse, analizarse para determinar el impacto en alternativas estratégicas y monitorearse adecuadamente.
Esta comprensión del impacto abre dos formas principales para garantizar la supervivencia corporativa a pesar del cambio impredecible en las condiciones. O la organización hace que la estrategia sea menos sensible a las desviaciones significativas del futuro previsto, o incorpora flexibilidad a través de opciones en la estrategia. El primer enfoque se conoce como robustez estratégica, mientras que el segundo trata de hacer que las estrategias sean más ágiles. Robustez significa que las estrategias están diseñadas para dar resultados favorables en varias circunstancias diferentes. Por lo general, esto se hace desarrollando varios escenarios y luego evaluando estrategias alternativas contra ellos antes de decidir qué hacer. La robustez se puede lograr seleccionando y ajustando la estrategia que conduce a resultados positivos en el mayor número de escenarios, aunque puede ser menos que óptimo en algunos.
Como el backcasting se basa en un solo escenario, admite robustez principalmente con respecto a las variaciones de ese escenario principal. Pero la comprensión de los caminos de desarrollo descubiertos y los efectos de tendencia pueden ayudar a una evaluación más amplia de las estrategias. Esto vale especialmente la pena cuando se realizan movimientos grandes, irreversibles y sin arrepentimiento. Permite a las empresas realizar apuestas de cobertura y reducir el riesgo de fracasar debido a una visión demasiado limitada del futuro.
Lidiando con la volatilidad
El backcasting, con su visión general de posibles caminos, puntos clave de decisión y alternativas, también respalda la agilidad estratégica. En comparación con la planificación de escenarios, el backcasting tiende a consumir menos tiempo con talleres más simples que generalmente requieren menos investigación.
Aun así, el intercambio directo de puntos de vista tiene el potencial de hacer que la toma de decisiones sea más fluida y menos gravada por malentendidos, inseguridad y conflictos. El resultado ayuda a las organizaciones a preparar decisiones clave mientras mantienen abiertas opciones atractivas. También puede definir una señal, a partir de los esfuerzos de evaluación de tendencias y rutas, que pueden alertar a la organización sobre cuándo es el momento de tomar medidas. Esto debería hacer que la organización esté mejor posicionada para adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes y los nuevos desarrollos. Esta forma de lograr la agilidad, a través de la preparación mental y organizativa, es probablemente un enfoque menos costoso para lidiar con la volatilidad que el mero almacenamiento de recursos).
¿Y cuáles son los paradigmas para el entorno VUCA? Lo veremos en la siguiente píldora.
Algunas organizaciones han comenzado a aplicar un método que parece prometedor en estos aspectos, denominado «backcasting«. En contraste con los habituales pronósticos previsional o predictivo para escenarios de corto plazo y prospectivo para escenarios de largo plazo, el backcasting aborda el futuro a largo plazo al mirar hacia atrás desde lo que quiero alcanzar como visión y/o propósito.
En términos simples, el backcasting comienza dejando que un grupo de personas asuma que ya se ha alcanzado algún estado futuro y luego los desafía a responder: ¿Qué ha sucedido para que podamos llegar aquí?
Aplicabilidad, utilidad y limitaciones
El backcasting comenzó como una técnica para explorar los requisitos del futuro cercano para la sostenibilidad a largo plazo. Pero el método es muy versátil y se puede utilizar para tratar problemas a largo plazo que son complejos, que incluyen fuerzas que no están bajo el control de la organización y que requieren más que un cambio marginal. Esto sugiere que tiene potencial para apoyar a los gerentes que enfrentan las difíciles circunstancias discutidas anteriormente.
Dado que el backcasting se está comenzando a aplicar formalmente en los negocios, es importante que se examine a fondo su aplicabilidad, utilidad y limitaciones. Hasta ahora, sin embargo, la retrospección parece poco explorada en la literatura de gestión empresarial y rara vez se menciona. Por lo tanto, este estudio explora el backcasting como una herramienta de gestión estratégica general. Su propósito es evaluar la validez y relevancia del backcasting para apoyar la formación de estrategias de negocios, utilizando VUCA como marco base para los criterios de requisitos.
Para las decisiones, una regla general es que cuanto más se apunte hacia el futuro, mayor será el nivel de incertidumbre (Gordon, 2009).
Por lo tanto, los enfoques para la elaboración de estrategias deben variar en consecuencia. Para los horizontes temporales que son cortos en relación con el nivel de volatilidad en el entorno empresarial, los intentos de adquirir más información y hacer pronósticos que pronostiquen las circunstancias futuras tienen sentido. De hecho, si el alcance no es demasiado amplio, probablemente sea el mejor enfoque para tomar decisiones de puesta a tierra.
Sin embargo, para períodos de tiempo más largos, es más o menos inútil tratar de predecir el futuro. El número de factores y las posibles interconexiones entre ellos simplemente aumentan demasiado (cf. «problemas perversos«) y la larga serie de interacciones hace que los cambios mínimos en las condiciones iniciales causen resultados muy diferentes (cf. «efecto mariposa«).
Por lo tanto, los investigadores de prospectiva sostienen que durante horizontes a largo plazo es mejor apuntar a ser vagamente correcto que ser exacto pero incorrecto, como sería el resultado de métodos de pronóstico cuantitativos, debido a su sensibilidad a los supuestos. Por lo tanto, la previsión apunta a mantener una visión hacia adelante informada y coherente mientras se utilizan los conocimientos adquiridos de manera útil.
Se trata más de comprenderqué es posible que de predecir qué es más probable. Si se usa de manera efectiva, la predicción le da a la organización una comprensión del mundo mismo, cómo puede verse afectado por las acciones y con qué efecto. De este modo, ayuda a formar una “red de razón” intersubjetiva que da sentido y que es co-creada por individuos y compartida a través de la socialización.
Moverse hacia abajo a través de los niveles de incertidumbre requiere información. Sin embargo, así como las situaciones son inciertas de diferentes maneras, la información requerida también difiere. En particular, el tipo de información que puede reducir la incertidumbre de nivel inferior no será útil para tratar la ambigüedad. Bajo incertidumbre, los encargados de la toma de decisiones pueden conocer las opciones disponibles, sus preferencias y los criterios de evaluación relevantes. Por lo tanto, pueden comprender qué datos son útiles y aplicarlos de manera efectiva si los obtienen. Pero este casi nunca es el punto de partida cuando se toman decisiones estratégicas a largo plazo. En cambio, es común que primero se deba resolver una ambigüedad sustancial, y esto solo se logra mediante la adquisición de «información rica» que sea clarificadora, que defina el contexto y que dé sentido.
La “información rica” se basa en debates en los que se intercambian opiniones y se pueden emitir preguntas para llegar a un acuerdo sobre las variables de decisión relevantes. No se puede condensar en unas pocas palabras o números.
Por lo tanto, a través del debate la ambigüedad se transforma en incertidumbre residual.
La resolución de la incertidumbre, por otro lado, se puede hacer con la llamada información «lean». Esta es información que puede hacerse concreta y tiende a basarse en hechos más que en un consenso aprobado. “Lean” se refiere al alto nivel de condensación posible para este tipo de información, ya que puede expresarse en texto o incluso números. Puede ser posible resolver la incertidumbre con una cantidad limitada de información si la relevancia y el significado de la información ya se entiende. Es como encajar una pieza en un rompecabezas que ya está semiacabado. Bajo ambigüedad, por otro lado, no es posible aplicar de manera útil información concreta de lean; en su lugar, incluso puede causar confusión adicional, ya que no se comprende el rompecabezas o su resolución. Finalmente, después de aplicar toda la información disponible, el estratega debe manejar cualquier incertidumbre residual crítica modelando decisiones, cubriendo apuestas o monitoreando tendencias.
Requisitos para las decisiones estratégicas
En conclusión, cualquier método que tenga como objetivo informar las decisiones estratégicas a largo plazo debe estar alineado con los requisitos de:
Lograr la dirección al enmarcar una visión razonable de un futuro que sea «probable».
Al mismo tiempo utilizar información rica para resolver la ambigüedad sobre el papel de la organización en ese futuro.
Delinear la dinámica de los principales caminos de desarrollo plausibles hacia los cuales se puede combinar una estrategia de orientación.
Además, debe ser aplicable a pesar de la volatilidad, la complejidad y la incertidumbre.
El backcasting comienza enmarcando la incertidumbre y la complejidad en los sistemas al representar un futuro objetivo. Sin embargo, en contraste con la planificación de escenarios, el futuro representado, denominado aquí «visión», se elige, no se predice.
La forma en que se construye parece ser bastante importante para el éxito del proceso. Para marcos de tiempo más largos, es posible que las visiones deban definirse de modo que sean algo flexibles, ya que el progreso traerá nuevos problemas y soluciones y la información obtenida puede cambiar nuestra visión sobre visiones inicialmente dirigidas dramáticamente.
Proceso backcasting
Veamos un proceso base genérico después de investigar una gran cantidad de proyectos de backcasting para patrones dominantes de práctica.
La razón para participar en el backcasting suele ser algún tipo de problema estratégico que surge en un sistema sociotécnico de interés, por ejemplo, una nueva tecnología que amenaza los modelos comerciales establecidos en una industria.
Una vez que se define una visión interesante del estado final de una situación futura en este macro sistema, la idea central del backcasting es conectarlo al presente de forma retrospectiva. Por lo general, se realiza en talleres donde las partes interesadas, los expertos y otros participantes se ven desafiados a delinear trayectorias bajo el supuesto de que ya ha sucedido. Asumir que el estado futuro ya se ha alcanzado ayuda a los participantes a ser creativos, cuestionar el status quo y aprender mutuamente sobre cómo puede suceder este futuro. El uso de formatos de talleres interactivos permite el intercambio de información rica que activa y utiliza el aprendizaje creativo de los participantes y los procesos de sondeo, para que puedan cocrear caminos de desarrollo alternativos.
En los pasos 3 y 4, se produce el retroceso real, a menudo comenzando por complementar la visión con una definición correspondiente del estado actual, de modo que los participantes puedan ponerse de acuerdo sobre la brecha entre los dos. Esto puede ser seguido por una lluvia de ideas sobre soluciones y acciones que generalmente resultan en listas bastante largas. La elección de qué acciones y soluciones evaluar más a fondo se realiza en función de su contribución potencial al éxito, como se especifica en la visión. Pero en lugar de ser evaluados de forma aislada, los participantes tratan de comprender cómo las acciones y soluciones juegan un papel en las opciones que pueden servir como peldaños hacia una situación en la que el problema estratégico ya no existe.
Cuando las opciones se evalúan suficientemente, teniendo en cuenta las posibles enmiendas a la visión que pueden surgir en los procesos, la priorización de diferentes cursos de acción también tiene en cuenta las restricciones estratégicas adicionales que hasta ahora se han ignorado. Por lo tanto, las compensaciones estratégicas pueden integrarse y entenderse con respecto a la imagen completa de rutas alternativas, que es mucho más razonable que seleccionar directamente acciones específicas basadas en la percepción inmediata de ellas como buenas o malas. Los resultados constituyen el insumo base para la formulación y planificación de estrategias específicas en el paso 5 y más allá.
El uso del pensamiento inverso en el retroceso tiene algunos efectos psicológicos poderosos que, por dos razones, son difíciles de lograr con el pensamiento avanzado. Primero, el backcasting permite que las discusiones sobre el futuro estén menos enredadas por la complejidad del presente. Partir de un futuro supuesto tiene el poderoso impacto de liberar las discusiones de los límites mentales sobre los clientes, productos, limitaciones y capacidades actuales. Los participantes pueden ir directamente a discutir la visión e inventar un enfoque adecuado para el éxito en ese futuro sin muchas presunciones limitantes y objeciones defensivas. En segundo lugar, la psique humana no es simétrica en la forma en que ve los eventos pasados y futuros. En cambio, percibe problemas futuros mucho más concretos que las oportunidades futuras, lo que dificulta la gestión estratégica al hacer que los peligros sean convincentes, las recompensas poco convincentes y el consenso evasivo. Asumir que una visión ya se ha hecho realidad activa mecanismos de pensamiento de recuerdo y reflexión, que no tienden a inundarse de ansiedad con la misma facilidad. El pensamiento hacia atrás, por lo tanto, proporciona una visión comparativamente sobria de cómo están conectadas las cosas.
Hay que enfatizar en la importancia de involucrar a todos los asistentes a un taller, asegurándose de que participen activamente. Se argumenta que este retroceso «participativo» brinda mejores resultados y aumenta el compromiso con la agenda resultante. La razón de esto último es una mejor comprensión y aceptación de las personas con respecto a sus roles específicos para lograr la visión. El compromiso y el acuerdo de los interesados son críticos para las actividades de seguimiento, especialmente si algunos de ellos controlan los recursos necesarios para la implementación de la estrategia.
¿Y cómo aplicamos el backcasting a la gestión empresarial? Lo veremos en la siguiente píldora.
Los autores Kaivo-oja, J. , Lauraeus, I. (2018) incluyen las herramientas relevantes para el entorno VUCA, las herramientas de previsión relevantes y las funciones clave de las herramientas dentro de las corporaciones. A continuación no sólo se resumen las ideas de Krupp y Schoemaker (2014) sino que también se incluyen algunos comentarios adicionales de los autores. En particular, hemos aclarado y esbozado el tema de una herramienta de previsión clave y las funciones clave de las herramientas de previsión dentro de las corporaciones.
Herramientas relevantes en un entorno VUCA
1. Herramientas de anticipación
Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de pronóstico estadístico, especialmente basadas en análisis de probabilidad.
Funciones clave dentro de las corporaciones. Identificar riesgos y nuevos mercados de marcas emergentes.
2. Herramientas de interpretación
Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de pronóstico estadístico, análisis de riesgos, especialmente basados en análisis de probabilidad. Expertos y métodos de crowdsourcing (metodología Delphi y técnicas de crowdsourcing)
Funciones clave dentro de las corporaciones. Reflexión analítica de los resultados de las herramientas de anticipación. Creación del «panorama general» de los mercados y las partes interesadas corporativas.
3. Herramientas de desafío
Herramientas de previsión relevantes. Análisis de señales débiles y comodines, herramientas de creatividad, análisis de deseabilidad y viabilidad, herramientas de duplicación y evaluación comparativa, hojas de ruta tecnológicas,análisis de tendencias y escenarios y análisis de la competencia.
Funciones clave dentro de las corporaciones. Identificar alternativas e incertidumbres en los entornos. Eliminar los problemas conceptuales del pensamiento grupal. Amplificar señales débiles y fuertes.
4. Herramientas de toma de decisiones
Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de establecimiento de prioridades, herramientas y modelos de toma de decisiones multiobjetivo. Metodología y análisis del Dr. Z: 1. No balancee el barco. 2. Uniendo fuerzas. 3. Vaya solo. 4. Busque un amigo y 5. Luche la batalla.
Funciones clave dentro de las corporaciones. Ayudar a los tomadores de decisiones a ser tomadores de decisiones orientados hacia el futuro. Permitir la toma de decisiones con la identificación de opciones y la comparación de opciones alternativas relevantes para las corporaciones. La condición previa para usar herramientas de toma de decisiones es vincular herramientas desafiantes con herramientas de toma de decisiones.
5. Herramientas de alineación
Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de análisis de partes interesadas, planificación de la acción, herramientas de diálogo profundo.
Funciones clave dentro de las corporaciones. Reducir las diferencias y comprender a los interesados.
6. Herramientas de aprendizaje
Herramientas de previsión relevantes. Organización de experimentos simultáneos. Herramientas experimentales de aprendizaje rápido («experimentos válidos» y «diseños experimentales robustos»). Herramientas de organización de aprendizaje rápido («configuración de experimentos fácil y rápida» y «datos experimentales disponibles de forma rápida y automática»).
Funciones clave dentro de las corporaciones. Generar pasión por la experimentación y el aprendizaje dentro de una empresa.
7. Herramientas combinadas
Herramientas de previsión relevantes. Herramientas de aprendizaje profundo basadas en herramientas de liderazgo trascendente de IA.
Funciones clave dentro de las corporaciones. El liderazgo trascendente combina: liderazgo propio, liderazgo de los demás y liderazgo de la organización.
¿Y cómo enfocaremos la solución según el Backcasting? Lo veremos en la siguiente píldora.
Un nuevo escenario implica que los líderes deben de liberar tiempo y espacio para gestionar el futuro y liderar el entorno VUCA. El nuevo modelo de Transformación EFQM 2020 va en ese sentido también. Una de las barreras más expresadas en cualquier proyecto de cambio en el que participamos es la de “no tengo tiempo”. Liderar el entorno VUCA es liberar tiempo de la operativa para dedicarla a la anticipación. Pero no sólo es suficiente en tiempo, también es importante delimitar dos espacios mentales y de trabajo donde trabajar, donde las misiones de cada área, incluso los criterios de toma de decisiones, son diferentes.
Ambidestreza: oportunidades conocidas y nuevas oportunidades
De alguna manera aparecen dos ámbitos en la organización a gestionar, el ámbito de explotación y el ámbito de exploración.
El término “ambidiestro” se refiere a la búsqueda de una empresa de dos o más objetivos que imponen demandas conflictivas a las empresas (Gibson y Birkinshaw, 2004).
En este sentido, las empresas que persiguen ser ambidiestraspueden intentar conciliar el deseo de ser competitivas tanto en la diferenciación del producto como en el costo (Gulati y Puranam, 2009) o equilibrar la flexibilidad con la eficiencia (Ebben y Johnson, 2005; Eisenhardt, Furr y Bingham, 2010 ). En la literatura sobre estrategia empresarial, uno de los tratamientos más frecuentesde ambidestreza es la búsqueda conjunta de nuevas oportunidades (exploración) y ventajas basadas en oportunidades conocidas (explotación) (Sirén et al., 2012).
Al perseguir tanto la exploración como la explotación, las empresas buscan lograr un equilibrio entre enfatizar la importancia de abordar las demandas actuales y al mismo tiempo anticipar cómo las demandas de cualquier ámbito pueden cambiar en el futuro (Gibson y Birkinshaw, 2004; Raisch, Birkinshaw, Probst y Tushman, 2009).
Estrategias de exploración
Las estrategias de exploración requieren experimentación hacia la identificación de nuevas oportunidades en previsión de anticiparse a la necesidad de adaptarse a los cambios ambientales.
Las estrategias de exploración pueden requerir inversiones en el desarrollo de nuevas capacidades, productos o servicios.
Estrategias de explotación
En contraste,las estrategias de explotación requieren que los gerentes aprovechen las oportunidades existentes para abordar las demandas actuales del mercado.
Cada búsqueda requiere recursos y atención gerencial, los cuales son finitos y deben asignarse cuidadosamente, y desafortunadamente, estas asignaciones están frecuentemente en conflicto (Sidhu, Commandeur y Volberda, 2007; Smith y Tushman, 2005). Las estrategias de explotación pueden requerir que estos recursos se comprometan a promover la productividad y los productos y servicios existentes.
Como resultado, gestionar las demandas conflictivas de exploración y explotación para abordar las necesidades actuales y anticipadas representa un «acto de equilibrio» gerencial (Smith & Lewis, 2011).
El equilibrio entre el ámbito de la explotación y el ámbito de exploración en una organización ambidiestra
Un elemento central de los esfuerzos de las empresas para conciliar estas demandas conflictivas es la creencia de que ser ambidiestra influye positivamente en el rendimiento de la empresa (He y Wong, 2004; marzo de 1991; Raisch y Birkinshaw, 2008). La exploración permite a los gerentes identificar nuevas oportunidades en previsión de futuros cambios en el entorno empresarial. Como tal, las empresas que asignan recursos a la exploración pueden evitar trampas de competencia al identificar oportunidades de adaptación en respuesta a los cambios ambientales (Gibson y Birkinshaw, 2004). Sin embargo, un énfasis excesivo en la exploración puede dañar el desempeño de la empresa (Volberda y Lewin, 2003). Las estrategias de exploración también son caras, inciertas, y frecuentemente resultan en búsquedas fallidas.
Por lo tanto, para recuperar los costos de exploración, las empresas deben aprovechar las oportunidades identificadas para buscar una ventaja competitiva a través de una mayor eficiencia y productividad, inyectando nuevas capacidades al ámbito de la explotación. (Zollo y Winter, 2002).
Ámbitos de estrategia en una organización ambidiestra.
Gestionar el futuro: Predicción y agilidad (VUCA PRIME)
Ganar en un mundo VUCA requiere la capacidad de gestionar simultáneamente los objetivos a corto y largo plazo de una empresa. En tiempos turbulentos y de rápidos cambios, las empresas deben estar ancladas en un destino a largo plazo y al mismo tiempo administrar dinámicamente el corto plazo.
El rol del liderazgo es tener un punto de vista claro sobre el futuro y construir una organización que pueda navegar hacia ese destino en los buenos tiempos y, lo que es más importante, también en los malos tiempos.
Cómo potenciar la capacidad de predicción del mundo VUCA
En concreto, los líderes pueden desarrollar la capacidad de anticipar cambios en el entorno del mercado mediante (Krupp y Schoemaker, 2014, pp. 8-9):
Diseñar y estructurar un propósito claro en la empresa y una misión transformadora para el equipo de dirección, orientada a anticipar los cambios.
Crear equipo de dirección que comprenda qué hacer después de examinar sus opciones y luego liderar los equipos de personas que quieran y generen un cómo que lo haga posible.
Comprender que el proceso de delegación es un proceso de liberar tiempo y de desarrollar al equipo, y que es la herramienta fundamental para liberar tiempo.
Mantenerse estrechamente conectado con el ecosistema, con clientes, socios y competidores, en lugar de desconectarse y reaccionar, con el fin de comprender como evolucionan sus expectativas y como deben de evolucionar los compromisos con ellos.
Aprender a utilizar la tecnología digital para interpretar una amplia gama de datos y puntos de vista en lugar de buscar solo evidencia que confirme sus creencias anteriores.
Plantear supuestos desafiantes al status quo y crear espacios de equipos con personasvalientes, comprometidas, que piensan de manera curiosa, flexible y están abiertas a nuevas ideas.
Aprender el funcionamiento humano básico que le permita crear desde las situaciones complejas y levantar las barreras al cambio.
Alinear los intereses e incentivos de los interesados en función de la comprensión de diferentes puntos de vista, en lugar de depender de su poder o posición.
Aprender a través de la experimentación de los resultados de éxito y de los resultados no conseguidos, recogiendo lecciones de buenos y no tan buenos resultados para crear ciclos de aprendizaje rápidos.
¿Y cómo enfocaremos la solución según las herramientas relevantes de un entorno VUCA? Lo veremos en la siguiente píldora.
Fuentes:
Mathias B (2018) Managing the tensions between exploration and exploitation: The role of time. Strategic Entrepreneurship Journal. 2018;1–19.
Para Kaivo-oja, J. (2018), el entorno VUCA inherente al mundo de los negocios de hoy es la «nueva normalidad», y está cambiando profundamente no sólo la forma en que las organizaciones hacen negocios, sino también cómo lideran los líderes empresariales.
Las habilidades y capacidades quelos líderes alguna vez necesitaron para ayudar a sus organizaciones a prosperar ya no son suficientes. Hoy, se requieren habilidades de pensamiento crítico más estratégicas y complejas de los líderes empresariales.
Deben comprender el liderazgo de VUCA y aplicar el enfoque de VUCA al «kit de herramientas» de Liderazgo de Servicio al Cliente en un mundo que cambia rápidamente (Hyken, 2016).
Nuevos desafíos, nuevas estrategias
Para abordar VUCA, la «estrategia de solución» es cambiar las palabras y abordar los problemas desde nuevos significados. Las empresas y los líderes deben cambiar y enfrentar los nuevos desafíos innovadores (Hyken, 2016). De manera similar a Johansen (2007), se propone lo siguiente:
De la volatilidad a la visión
Las empresas deben poder comunicarse de manera efectiva, y esto implica una comunicación dirigida, comunicar un sentido de propósito y llevar a las personas hacia una visión. Deben centrarse y garantizar que los esfuerzos del equipo estén alineados y centrados en el objetivo correcto. Necesitan proporcionar la dirección y articular el final del juego para que sea claro para todos.
De la incertidumbre a la comprensión
Las empresas no deben tener miedo de hacer preguntas (aclarar), tanto de su equipo como de sus clientes. Los líderes deben comprender los motivos de su equipo / clientes, sus esperanzas, miedos y deseos. Las empresas necesitan desarrollar una mente abierta, tanto dentro de los líderes corporativos como de su equipo para explorar nuevas ideas. Por lo tanto, busque siempre comentarios para revisar y reflexionar sobre las acciones.
De la complejidad a la claridad
Los líderes deben mantener las cosas simples, reducir la complejidad y abordar los problemas centrales. Necesitan confiar más en la intuición, confiar en el instinto y la experiencia para cancelar cualquier cosa innecesaria. Los líderes necesitan comunicarse sucintamente, con estructura y con razón.
De la ambigüedad a la agilidad
Los líderes de la empresa deben ser decisivos, adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes y tomardecisiones con confianza. Necesitan adaptarse, innovar, aprender de los errores y buscar continuamente nuevas formas de mejorar. Los líderes deben empoderar a sus trabajadores, eliminar procesos burocráticos innecesarios, desarrollar canales de comunicación claros y utilizar la colaboración y dar a los equipos posibilidades para hacer un gran trabajo.
¿Y cómo enfocaremos la solución al liberar tiempo, gestionar el presente y liderar el futuro? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.
VUCA Prime es un modelo de liderazgo conductual, presentado por primera vez en 2007 por Robert Johansen, para contrarrestar cada uno de los cuatro elementos de VUCAcon una respuesta positiva específica.
En una dinámica siempre cambiante, los líderes organizacionales deben cambiar su enfoque. Navegar en un entorno VUCA no debe verse como un problema que puede resolverse, sino como una dicotomía continua que debe gestionarse de manera efectiva. Así, para sobrevivir y prosperar, las organizaciones deben tener una perspectiva más amplia al tomar decisiones estratégicas en un entorno VUCA. En lugar de simplemente reaccionar al cambio, las organizaciones necesitan avanzar hacia una respuesta más proactiva al cambio.
Dado que las fuerzas de VUCA y VUCA Prime existen en equilibrio dinámico, los líderes deben aprender a equilibrar la energía de ambos lados con su complemento.
La interacción de VUCA y VUCA Prime genera el estado energético productivo que puede impulsar a las organizaciones a adaptarse, cambiar y evolucionar a las condiciones de su entorno organizacional al adoptar un enfoque multimodelo para el cambio transformacional.
El enfoque del «Paradigma Estratégico» según Bob Johansen
Bob Johansen (2007), sugiere una lectura positiva del acrónimo de VUCA como Visión, Comprensión, Claridad y Agilidad.
Visión
Cuando se trata de la visión, tener una no es pronosticar el futuro, sino crear futuro a través de la acción (Johansen. P. Bob, 2007). Entendiendo como episodios, VUCA se convierte en una palabra clave que conlleva una serie de requisitos. Los líderes deben entender esos requisitos, y son: apertura; responsabilidad; establecer límites a través de expectativas y objetivos claros; voluntad de abordar problemas difíciles; habilidades de escucha y relacionales; comunicación regular; reflejando el comportamiento que quieres ver; dando confianza a los demás(Viki. H y et. al., 2016).
Comprensión
El VUCA como contexto es lo opuesto a la simplicidad y certeza. Se trata más de la dirección, más que del punto final, e incurre en «una gran flexibilidad sobre los detalles«.
Claridad
Por lo tanto, si la claridad es sobre el poder de admitir la falta de conocimiento en un campo, por lo tanto, la disposición y la paciencia para aprender y obtener nueva información a través del diálogo y la conversación; en definitiva, saber el QUE y no EL COMO. Por otro lado, la certeza se forma por múltiples puntos de vista que favorecen reglas y normas claras como el cristal, incluso cuando el sentido común y la realidad los contradicen.
Agilidad
El aspecto «agilidad» está relacionado con estar «conectado en red y flexible, ligero y replicable». Cuando se trata del contexto de las organizaciones, la agilidad se trata de soportar dificultades con la ayuda del cambio con flexibilidad y rapidez.
El matiz común del «Paradigma Estratégico» del mundo VUCA propuesto por el pionero Bob Johansen, conocido popularmente como el paradigma principal. Los académicos buscan destacarse con una postura de que «VUCA no significa que todo sea impredecible«. Si damos un paso atrás para tener una visión del mundo a nivel de sistema, podemos imaginar que existen metafenómenos con líneas de tendencia.
Bob Johansen mencionó que las organizaciones en la era de VUCA no deberían esperar el futuro pasivamente. En lugar de ser negativos sobre el término de VUCA, deben tomar medidas serias y proactivas para darle forma, asegurándose de que sus estrategias se construyan sobre los 4 componentes principales del VUCA Prime, que sonVisión, Comprensión, Claridad y Agilidad, que también se pueden ver como habilidades y competencias que los líderes empresariales y el equipo de gestión deberían tener hoy (Bob Johansen, 2012).
El modelo de enfoque VACINE de Peter Hinssen
Otra aportación en esta línea es la de Peter Hinssen, que propone el modelo VACINE como el acrónimo para señalar la necesidad de las organizaciones de Velocidad, Agilidad, Creatividad, Innovación, Red y Experimentación que se asemeja a las interpretaciones de Bob Johansen. Por lo tanto, los paradigmas de VUCA están bajo un dinamismo constante impulsado por las perspectivas del mundo perceptivo y el mundo metafórico.
VUCA Prime según Raghuramapatruni
Visión
Para situaciones volátiles, centrarse en la visión y separar los hechos de las opiniones es la clave. También lo es formular pensamientos de forma objetiva y precisa, así como garantizar la claridad en la comunicación.
La complejidad significa que no siempre se puede prever qué elementos se verán influenciados por qué factores, por lo que las personas necesitan más que nunca para modelizar los procesos, hacerlos sencillos sin ser simplistas. El simple hecho de indicar qué hechos son conocibles e incognoscibles ya es un buen comienzo para ayudar a las personas a desarrollar claridad en torno a lo que pueden controlar y, por lo tanto, dónde deben enfocar sus esfuerzos y qué aspectos están más allá de su alcance de control, pero tal vez debe supervisarse sin disipar demasiada energía al tratar de controlar lo incontrolable. Igual hay que generar espacios con los equipos para crear nuevas posibilidades y no “pelear con lo incontrolable”.Se trata de aprender a “navegar en lo incontrolable”. En definitiva prender a cambiar, manteniendo el control sobre lo controlable.
Comprensión
Analizando el modelo VUCA Prime, Raghuramapatruni, R. (2017) extrae que el antídoto contra la incertidumbrees lacomprensión de todos. De las entrevistas realizadas acuerdan que cuando la situación cambia rápidamente, lacomunicación es esencial para garantizar que todos tengan el mismo nivel de comprensión de la situación y de la dificultad, y para que los líderes también comprendan cómo está su gente y que puede estar pensando o sintiendo. Destacan la importancia de preparar a los equipos y generar confianza durante los períodos más tranquilos, para que cuando llegue la crisis, puedan movilizar a las personas porque tienen fe en que el líder tiene en mente los mejores intereses de todos. Este fue particularmente el caso en equipos operativos donde las acciones deben tomarse rápidamente y no siempre hay tiempo para discutir en detalle.
Si el entendimiento mutuo se ha desarrollado de antemano, se ha preparado a los equipos y los equipos saben que esperan de ellos, las personas pueden aceptar un tipo de liderazgo más directo en tiempos de crisis.
Esto significa invertir mucho tiempo y energía en preparar a los equipos, y escuchar a las personas, para que luego puedan confiar en su decisión. Se trata de que comprendan para que el máximo número de personas crean y quieran participar en los proyectos de cambio.
Para situaciones inciertas la escucha y la comprensión es vital. Ser de mente abierta con respecto a puntos de vista alternativos y tratar con la contradicción también son necesarios en tales situaciones.
Claridad
VUCA Prime sugiere combatir la complejidad con claridad. La investigación describe cómo en el negocio agrícola siempre hay algunas cosas que no se pueden controlar, como el clima, por ejemplo. Sugiere tener claridad sobre lo que es conocible e incognoscible y actuar para controlar lo que se puede saber. Otros líderes empresariales describen la importancia de crear procesos claros.
Agilidad
Finalmente, VUCA Prime propone laagilidad como un antídoto contra la ambigüedad. Si la situación es ambigua, entonces debemos tener la flexibilidad para responder a lo que sucede. Todos los individuos tienen su propio nivel de tolerancia a la ambigüedad, que está determinado en gran medida por las formas de pensar. La flexibilidad es una cualidad del pensamiento, y por ello se necesitan abrir a nuevas conciencias y comprensiones de cómo funciona nuestra mente y a desarrollar las cualidades de una mente VUCA.
Para Raghuramapatruni, R. (2017) unir las cuatro dimensiones del crecimiento (visión, comprensión, claridad, agilidad) es la clave para desbloquear no solo cómo las empresas pueden ganar en un mundo VUCA, sino también para redescubrir su verdadero papel en la sociedad. Para hacer esto, las empresas primero deben colocar el hardware correcto. Para ello plantea una serie de características como la centricity del consumidor, el pensamiento global y actuación local, la atracción y expresión del talento o la innovación en los métodos de liderazgo.
¿Y cómo enfocaremos la solución desde el liderazgo al servicio del cliente? Lo veremos en la píldora VUCA de la próxima semana.
