Con demasiada frecuencia, los directivos confían en enfoques de manager (más que de líderes) dando por hecho que funcionan bien en un conjunto de circunstancias, pero se quedan cortos en otros.
¿Qué hace que los resultados de las decisiones fallen, incluso cuando existen razones (y lógica) para que no ocurra? Lo que ocurre es que a la hora de tomar esas decisiones, se está suponiendo que existe un cierto nivel de previsibilidad y una lógica y coherencia en el mundo. Esta suposición parte de la era newtoniana en la que se buscan simplificaciones que son útiles en circunstancias estables y con cierto orden superficial.
Ahora bien, en nuestro entorno VUCA, los entornos, clientes, legislaciones cambian y rápidamente y cuando se vuelven ambigua, complejas, esas simplificaciones van a fallar. En estos casos, no podemos buscar soluciones como las que teníamos, las circunstancias son nuevas, y el buen liderazgo tiene que buscar nuevas vías de solución. Como hemos desarrollado, los líderes necesitan aprenden a definir QUÉ nuevos marcos (o propósito) y con ellos aclarar y comprender nuevos escenarios de su propia organización. Esto sin duda va a mejor la comunicación y ayuda a los directivo y al resto de las personas a comprender rápidamente en nuevo entorno (simple, complicado, complejo y caótico, M Boone) para saber CÓMO enfocarse y actuar.
Los líderes en este momento necesitan comprender que el proceso de pensamiento y decisión en un contexto simple no es lo mismo que en un contexto caótico y que requiere formas de pensar diferentes para tener respuestas diferentes.
Estrategias de pensamiento en ENTORNOS SIMPLES
En los entornos simples las decisiones correctas son evidentes, lógicas y coherentes, y pueden llegar a ser indiscutibles. Estos entornos suelen ser conocidos donde todas las partes comprenden que es lo que ocurre. Estos entornos destacan la estabilidad, y los cambios que se producen son lentos altamente predecibles. La información es la adecuada y necesaria y existe un esquema sencillo y claro de relaciones de causa y efecto. En este entorno, los managers en un contexto simple deben sentir, clasificar y responder a una situación. En este ámbito de «conocimientos conocidos», las decisiones suelen ser incuestionables y todas las partes comparten una misma comprensión.
En estos entornos los managers identifican rápidamente lo que pasa, evalúan y categorizan de manera simple los hechos y luego deciden en función de prácticas conocidas, obteniendo el resultado deseado. Son entornos en los que los managers se encuentran cómodos, con una orientación clara a los procedimientos. Son entornos en los que si algo sale mal, las personas se centran en procedimientos robustos y obtienen resultados excelentes. Procedimientos en los que si algo sale mal, se puede acceder a la información necesaria, se categoriza de manera simple y se dan soluciones preestablecidas. En este entorno es fácil delegar tareas o funciones concretas ya que la casuística está predeterminada y el acceso a la información es fácil. Suelen tener escritos procedimientos simples, no siendo muy difícil el identificar correcciones y mejores prácticas. En estos entornos prima la microgestión. Situación que hace que los managers pierdan la idea de que las personas que están mas cerca de los clientes o del producto, tienen mejor información y mayor capacidad de manejar los problemas que les puedan surgir, aunque suele primar el generar estructuras jerárquicas que permitan que la información ascienda para que esos managers de la micro gestión den las respuestas.
Estos entornos suelen generar pensamientos rígidos y condicionados por las experiencias y éxitos pasados, confundiéndolas sus proyecciones de pensamiento inconsciente como si fueran “realidades”, generándose como consecuencia el habitual “dar por hecho”.
Para Bohm, el uso habitual de mejores prácticas en ámbitos simples puede llevar a la frustración. Es importante recordar que las mejores prácticas son, por definición, prácticas pasadas, están en nuestra memoria, y se hace necesario abrir la percepción del pensamiento para que lo que vivimos como “experiencia” de la memoria no obstaculice el proceso de pensamiento, incluso cuando ya no funciona.
Estrategias de pensamiento en ENTORNOS COMPLICADOS
Como veíamos, en entornos ambiguos, a diferencia de los simples, pueden tener muchas formas de solucionarse que aparentemente. En estas situaciones suele ocurrir que existe una relación clara entre causa y efecto, aunque no todos son capaces de identificarlos. Existe una respuesta correcta. Lo suele identificar el experto. Este es el reino de las «incógnitas conocidas».
«Mientras que los managers en un contexto simple deben sentir, clasificar y responder a una situación, aquellos en un contexto complicado deben sentir, analizar y responder» – Marry E. Boone
Este enfoque no es fácil y a menudo requiere experiencia: un automovilista puede saber que algo anda mal con su automóvil porque el motor está haciendo ruido, pero debe llevarlo a un mecánico para diagnosticar el problema.
Debido a que el contexto complicado requiere investigar varias opciones, muchas de las cuales pueden ser excelentes, la buena práctica, en lugar de la mejor práctica, es más apropiada.
El pensamiento entrenado y rígido de los expertos tiende a dominar el contexto y suelen ser un bloqueo ante las sugerencias innovadoras de los no expertos y pueden pasarse por alto o descartarse. Sin embargo, si el entorno cambia, el líder puede necesitar acceso a esos conceptos inconformistas. Para solucionar este problema, un líder debe escuchar a los expertos y, al mismo tiempo, recibir nuevos pensamientos y soluciones de otros.
Otro obstáculo potencial es la «parálisis por el análisis», donde un grupo de expertos golpea un punto muerto, incapaz de ponerse de acuerdo sobre las respuestas debido al pensamiento arraigado de cada individuo, o ego.
Llegar a decisiones en el dominio complicado a menudo puede llevar mucho tiempo, y siempre hay una compensación entre encontrar la respuesta correcta y simplemente tomar una decisión.
Contextos COMPLEJOS
Cuando la respuesta correcta es difícil de alcanzar y debe basar su decisión en datos incompletos, su situación es probablemente más compleja que complicada.
Para Boone, en un contexto complicado, existe al menos una respuesta correcta. En un contexto complejo, sin embargo, las respuestas correctas no pueden ser descubiertas. Es como la diferencia entre, por ejemplo, un Ferrari y la selva tropical brasileña. Los Ferrari son máquinas complicadas, pero un mecánico experto puede desarmar uno y volver a armarlo sin cambiar nada. El automóvil es estático, y el todo es la suma de sus partes. La selva tropical, por otro lado, está en constante cambio: una especie se extingue, los patrones climáticos cambian, un proyecto agrícola redirige una fuente de agua y el conjunto es mucho más que la suma de sus partes. Este es el ámbito de las «incógnitas desconocidas», y es el dominio al que se han desplazado gran parte de los negocios contemporáneos.
La mayoría de las situaciones y decisiones en las organizaciones hoy son complejas porque algunos cambios importantes (un mal trimestre, un cambio en la administración, una queja de cliente) introducen imprevisibilidad y flujo. En este dominio, solo podemos entender por qué las cosas suceden solo en retrospectiva. Buscar porqué ha fallado o ha funcionado o la justificación habitual no suele tener mucha utilidad. Es más útil buscar una nueva experiencia, una nueva vía de solución. Es por eso que, en lugar de intentar imponer un plan de acción, es más útil aprender y permitir pacientemente que se revele, el camino a seguir. Necesitan sondear primero, luego sentir y luego responder.
Los managers que intentan imponer orden en un contexto complejo fracasarán, pero aquellos que preparan el escenario, retroceden un poco, permiten que surjan patrones y determinan cuáles son deseables tendrán éxito
Contextos CAÓTICOS
En un contexto caótico, buscar respuestas correctas no tendría sentido: las relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar porque cambian constantemente y no existen patrones manejables, solo turbulencias. En este entorno entra la crisis del COVID-19.
El entorno caótico al igual que el complejo, es el territorio de los líderes, no de los mánagers. La misión de los líderes es transformar la situación del caos a la complejidad, y para ello trabaja en paralelo en dos ámbitos:
- En primer lugar no es descubrir patrones, sino detener la hemorragia, preparar y ejecutar para conseguir un ámbito de estabilidad y orden mínimo, crear equipos que ejecuten planes que permitan controlar lo básico, la seguridad del equipos, la sostenibilidad financiera, los compromisos con clientes, etc. La comunicación del tipo más directo de arriba hacia abajo o de difusión es imperativa; simplemente no hay tiempo para pedir información
- El segundo lugar, en el momento que siente que está enfocada la estabilidad y establecido el orden mínimo, es el momento de responder identificando los patrones emergentes y anticipar situaciones complejas futuras y descubrir nuevas vías de solución a posibles oportunidades. Se trata de crear equipos de pensamiento innovador y de cambio que entiendan los nuevos desafíos y de manera decidida quieran desarrollar las nuevas capacidades que permitan crear una nueva propuesta de valor al ecosistema. Si trata de esperar hasta que termine la crisis, la oportunidad se habrá ido.
Es en el entorno caótico donde el mejor lugar para que los líderes impulsen el cambio y la innovación.
En momentos caóticos también es un buen momento para abordar los cambios que por cuestiones estructurales, organizativas o emocionales, no se han realizado todavía. Las personas están más abiertas a la novedad y al liderazgo directivo en estas situaciones de lo que lo estarían en otros entornos.